人材育成のCMS（ＣＭＳ）

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CMSの秘策　～業績向上は１日にしてならず～



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━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 2006.7.18 ／vol.022━━━━

皆様、暑中お見舞い申し上げます。ＥＳ部の遠山です。

７月も中旬に入り、いよいよ夏真っ盛りですね。毎日少し外に出るだけでも

汗をかくような日が続いておりますが、いかがお過ごしでしょうか？

今年の夏は猛暑になると聞きました。日中、外に出られる方も多いと思いますが

くれぐれも体調を崩さぬようお気をつけ下さい。



最近、自宅の近くに出来たばかりのファミリーレストランに行った時の

ことです。注文をとりにきたウエイトレスは覚えたてのセリフを言うような

たどたどしい接客でしたが、それを見て私自身も学生の頃、同じチェーン店の

レストランでアルバイトを始めた時のことを思い出しました。

出勤初日、最初に待っていたのは店長による教育ビデオとマニュアルを

見ながらの説明でした。２時間ほどの説明を受け、その後すぐに実践でしたが、

新人のレベルではあるものの、ある程度の業務が出来ることに気づきました。

今思うと、ファミリーレストランでは１店舗ごとの社員の人数が少なく、

ほとんどがアルバイトのため、従業員の教育にかける時間が限られているのです。

そこで、教育コストや時間をかけずに均一で安定したサービスを提供するために

マニュアルを常備し、いつでも見ることが出来るように各所に置いてありました。

困ったときや、わからないことがあった際はたいていのことは周りの人に

聞かなくても、マニュアルを見れば解決したように思います。

ファミリーレストラン以外でも様々な分野の企業でマニュアルが利用されて

いますが、マニュアルという言語を調べてみると「やり方のバイブル・手順書・

説明書」とありました。マニュアルを原則として業務をすることで、手探りのまま

「とにかくやってみよう」という曖昧な意気込みを持つよりも、格段に理解や

成長が早くなり、具体的に示すものがある場合とない場合では成長過程も大違いだと

思います。また、個人・固有の知識・ノウハウを誰にでもわかる表現に変えて共有し、

「無理・無駄・ムラ」を省き業務効率をあげることにも繋がるのではないでしょうか。



弊社では「ACSELL」という新人即戦力化プログラムの中で、ツールの一つとして

営業マニュアルを提供させて頂いておりますが、ナレッジの集約・標準化や

現場定着だけでなく、立ち止まった時の道しるべとなり、何より顧客満足にも

つながるものだと改めて感じました。







■ＩＮＤＥＸ



[１]　コラム「人と組織の活性化を実現するための人事制度」について

?コンサルタント 前沢 富士子による３話連載コラムです！



[２]　コラム「理念と行動基準」について

?コンサルタント 矢野 慎也による３話連載コラムです！

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  ■■　 「人と組織の活性化を実現するための人事制度」について  　■■

＜第三回育成の視点→営業力強化の話につなげる＞

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 　■ CMS コンサルタント　前沢　富士子 ■

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コンサルタントの前沢です。

「人と組織の活性化を実現するための人事制度」と題して、初回は調査結果

（日本的人事制度の変容に関する調査結果）をもとに現在の人事制度の現状と

課題を確認し、第2回は公正で社員の納得性の高い人事制度を構築していくための

ポイントについて触れました。最終回となる今回は、人事制度の重要な柱である

「育成」に視点を当ててお話を進めたいと思います。



前回、評価は必ず本人にフィードバックされ、次に何をどのようにがんばれば

評価が上がるのかが明確になっている必要があるということをお伝えしました。

評価制度は「評価することが目的なのではなく、その評価結果を育成に生かす

ための手段」であるという位置づけです。

では、その「がんばり」を会社としてはどのように支援していくべきでしょうか。

基本は、自分の仕事に必要な知識は自ら習得していくものということは言うまでも

ないことですが、やはり組織として人材の育成のしくみをつくることが必要です。

組織として人材育成のしくみをつくった上で、業績を評価し、評価を処遇に反映し、

また育成につなげるというサイクルを回すことができれば、必ず経営目標達成の

循環＝持続的な成長へとつながっていくのです。

とは言っても、どのように組織として人材育成のしくみをつくったら良いのかと

いうことに関しては多くの企業様がお悩みのことと思います。



弊社では経営目標達成の循環を創出するために、営業力強化と人と組織の活性化を

ミッションとしてお手伝いをさせていただいており、そのサービスの一つとして

組織的な営業力強化「ACSELL」というサービスをご提供しております。

人材育成のしくみ作りに関して、特に営業職に関しては、個人のがんばりに

頼るのではなく、組織的な営業力強化が企業の成長スピードを飛躍的に向上させる

ことにつながります。本サービスは、全社員が稼げる営業ロジックを構築し、

スキルトレーニングにより営業担当者への徹底したブレイクダウンを行い現場への

定着を図り、継続のためのプロセスマネジメントまでをカバーするという３ステップの

プログラムです。組織として人材育成のしくみをまだお持ちでないという企業様には

ぜひ一度ご検討いただきたいプログラムとなっております。

ご興味を持っていただいた方はお気軽にご相談いただければと思います。





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■■　「 理念と行動基準」について

＜第三回　理念を伝える育成者としての管理職の養成＞　■■

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■ CMS コンサルタント　矢野 慎也 ■

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前回のコラムで、機能する制度は社員の主体性が作り出すということを述べた。

今回は、その主体性を生むために、管理者が社員に対してどのようなマネジメントを

すればよいのかという点に触れたい。



一般的に、企業にマネジメントの指標がなければ管理者自身が指標を持ち得ないため、

与えられた権限と責任の下に、部下へ“やらせる”ことにのみ長けた管理者ばかりになる。

すなわち明確なマネジメント指標を持たない企業では、部下を“自らやりたくさせる”こと

に長けた管理者は数少ない。

一方で理想的なマネジメントとは「企業ビジョンから策定された期待役割を元に部下を

育成し、組織目標を達成すること」であり、その中で管理者に与えられる役割というのは、

「発生する問題を解決しながら組織目標を達成させること」である。



この役割を円滑に遂行するためには、部下が問題を起した際に叱る指標は、いつでも

その企業の指針（理念・ビジョン・行動指針・期待役割）であるべきである。

企業の定めた指針を部下に求めるこのような姿勢が期待役割を満たすことになるので、

部下の主体性が変化することは容易に想像できる。



また評価に対しては上記の役割の遂行そのものではなく、部下自身が自発的に遂行を

できるようになったかどうかが尺度となる。さらに、職場における仕事の割り当てや、

管理職による部下の育成活動に関する社員の意識調査が必要になる。その結果を上司である

管理職が把握し、問題点に関して自らの行動を修正することに生かすことで、結果として

部下自身が主体的な成長を促進する効果が期待される。

基本的にあらゆる制度は、その制度の背景となる思想や目的があって策定される。

しかし変化がめまぐるしく、利害が複雑に絡む現在では、制度自体が万能であるとは限らない。

その意味で、共有すべきは制度ではなく、その根本にある企業指針（理念・ビジョン・

行動指針・期待役割）である。制度の受け手である社員には、制度そのもの以上に、

制度の裏にある指針こそ伝えるべきなのである。





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■弊社の営業力強化プログラムにご興味をお持ちいただけましたら、

お気軽にお問い合わせください！

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担当：安元

TEL：03-5919-4100

E-mail：yasumoto@change-ms.com

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