人材育成のCMS（ＣＭＳ）

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CMSの秘策　～業績向上は１日にしてならず～



http://www.change-ms.com/



 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 2005.9.21 ／vol.001【創刊号】━━





 ○●初めまして！CMSの石見と申します。

 今回９月２１日より、弊社代表　松下および弊社メンバーが名刺交換を

 させて頂いた方へ、毎月２回定期的にメールを送信させて頂きます。



 少しでも多くの方にCMSをもっと知って頂くために皆様のお役に立てる情報を

 CMSの最新情報と共に配信していきたい！

 と思っています。どうぞ宜しくお願いします！



 ●○９月も中旬になり、暑かった夏も終わりが近づいてきました。

 日ごとに気温の差が激しく体調を崩しやすい時期ですが、皆様体調管理には

 十分にお気を付け下さい。



 ○●先日、「大学新卒者のうち、約３割が入社後３年以内に退社している」

 という記事を読みました。厳しい就職試験を勝ち抜いて採用された若者が

 自分の思っていた仕事と違う。希望する職種へ配属されない。

 きちんとした研修制度、指導がなく、仕事をなかなか与えてもらえない。

 などといった理由からやる気をなくし、入社１年以内というかなり早い時期

 に転職を考え出すといったケースが多いようです。企業にとっても、費用と

 手間隙をかけて募集・選集・選考し採用したのに、あっさり辞められて

 しまうのは大きな損失です。雇用のミスマッチは、雇われる側の意識の問題

 だけでなく、やる気のある新人をいかに育成していくか！雇用する側にも大

 きな課題になりますね！





 ■ＩＮＤＥＸ



[１]　コラム＜モチベーションについて考える＞

?当社コンサルタント　吉田　淳による５話完結の連載です。



[２]　お客様からのＱ＆Ａ

?お客様から頂いたさまざまな質問に当社シニアコンサルタント

安元　泰二がズバリお答えします。









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 ■■　コラム　＜モチベーションについて考える　?その??　＞　■■

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◆　?CMS　　コンサルタント　吉田　淳　◆

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 （社員の方へ）　もし今、意欲に満ちていないとすればいつからですか？

 （経営者の方へ）意欲の無い社員は、入社時から意欲が無かったですか？

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■ 意外に知られていないモチベーション減退の第１要因 ■



はじめましてＣＭＳの吉田と申します。今回からモチベーションと営業

力強化の２つのテーマについて５回づつのコラムを担当させて頂きます。

まずは社員のモチベーション減退の要因から考えましょう。



先日とある企業様に営業研修のお仕事を頂き、研修で使うロープレのモ

デルケースを作成する為に、営業成績トップ１から３までの方々に成功の

秘訣を取材しにいってまいりました。お会いした３人は正にトップセール

を地で行く方達で、その知識やスキルにおいては長年の蓄積からくる自信

がみなぎっておりました。しかし、どうにも不思議なことに３人とも会社

に対するロイヤリティは著しく低下しておりました。通常トップセールス

は自分の所属する組織に対するロイヤリティは高いはずなのですが、時々

この様なケースに出会います。数字さえ出しいれば上には文句は言わせず

好きなようにやらせてもらうといわんばかりです。気になって調べてると

やはり、経費の使い方や勤務状況における報連相に問題がありました。

怖いのはこの様な上司の下にいる部下達もモラルを低下させていまう事

です。普段会わない経営陣よりも直属の強面のトップセールスである上司

の顔色を見て仕事をしてしまうようになります。



このように一見成果を出している人間でもモチベーションが本来的には

低下しているケース（モラルの低下として表れる）とそもそも成果創出の

為の行動に向かっていないケース、ともにモチベーションが組織のなかで

上手く働いていないことにより起こります。



モチベーションという言葉は随分普及し、日常会話に出る事も珍しくあ

りませんが、一応辞書を引くと「動機付け」「動機を与えること」となっ

ております。また、英和辞典では motivation ⇒　自発性、積極性と出て

います。さらに動詞である motivate は ...に?する動機(刺激)を与える

となっており他動詞であることが解ります。



つまりＡがＢにある行動をして欲しい場合、Ｂ(社員・部下)が自発的に

行動できる為の理由をＡ(会社・上司)が提示するということになります。

この論理から会社側から社員に何かを働きかけることがモチベーションの

あり方であると考えられるむきもあるかと思います。具体的には職場環境

を整え居心地の良いものにしたり、理念・ビジョンを打ち出したり、又は

インセンティブやキャリアアップなど。



しかし、幾つかのモチベーション向上の為の施策をとりながらも一向に

社員のヤル気が醸成されない企業がなんと多い事でしょう。わたくし自身

支援先の企業様との関わりの中で最も苦労する部分であります。



そこで、このような意欲・ヤル気の減退している社員に対して１人１人

コミュニケーションをとってみると共通する事実が浮かび上がってきます。

それは、入社時は少なくとも多少の緊張を伴ないながら組織に貢献しよう

という意思があったことが伺われます。では、いつからその思いを失った

のでしょうか？実は明確なタイミングがあるのです。。。（続く）





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 [２]　お客様からのＱ＆Ａ vol.001

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 ◆　?CMS　シニアコンサルタント 安元　泰二　◆

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 Ｑ：「弊社は設立3年目の通信機器販売会社です。設立以来業績は好調で、前

 年比２００％を持続できていますが、実は売上の７０％以上をマネージャー

 が挙げており、その他の営業スタッフの成長がなかなか期待できず、新入社員

 が3ヶ月をまたずに退社しているのが現状です。この状態を何とか打開したい

 と思っているのですが・・・」

 Ａ：「この症状は、この企業様固有の現象ではなく、実は企業が創業期から成

 長発展期に変貌を遂げる過程で必ずと言っていいほど現れる症状です。会社設

 立は、それこそ“命預けます”とギリギリの信頼関係を持った人材で構成され

 ていると思います。企業のミッションとしても最優先事項は、業績拡大なので、

 非常に営業パワーを持った人材がよい人材とされるはずです。しかし、この人

 材層が階層上、一段階あがるとどうなるでしょうか？その人材に課せられるミ

 ッションは、“業績拡大”と“部下育成”となります。しかし、業績を上げる

 ことが出来る人材＝部下育成が出来る人材であるとは限りません。まさしく名

 選手名監督ならずです。

 この症状を改善する方法としては、一見新人の採用基準を見直すことが最短距

 離であると思われがちですが、実は、重要な問題が受け入れ態勢の中に隠され

 ていると思います。

 つまり、高いレベルで業績を継続できる営業マネージャーの部下育成能力がこ

 の会社ではネックになっていることが予想されます。一般的に設立間もない営

 業会社は一般人の数倍の業績をあげるスタープレーヤーの集団であることが予

 想されます。会社の優先事項も、組織拡充よりも業績向上であることが多く、

 実際売上規模5億円くらいまではその方が業績拡大には適しているといえます。

 しかし、今回の会社のように、次のステップへ会社を拡大しようとする場合、

 （次世代の人員育成や組織で業績を向上させる仕組み構築など）、マネージャ

 ーのミッションとして、一人で業績を上げることよりも、部下を使って業績を

 上げることを要求されます。

 その方が効率的に業績向上が可能だからです。

 我々がこのケースでお手伝いをする場合、こういったことを仮説として持ちな

 がら、経営者・幹部にヒアリングを掛けて、仮説を実証します。その上で、幹

 部社員による「経営理念・ビジョンの共有」を行い、ビジョン達成の為には何

 をすべきかを幹部で考えそれを実行する為の進捗管理を徹底的に行い、部下育

 成のタスクも加えて、その達成の為のプロセス（行程）、結果（業績）と人事

 制度（評価制度、賃金制度、等級制度）をオーバーラップさせる必要がありま

 す。



 ポイントは、幹部社員が本来の幹部としての業務に気付いて、“営業”として

 の現業と幹部としてやるべき仕事の区別を付けさせ、進捗を管理することであ

 るといえます。







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 ■弊社の営業力強化プログラムにご興味をお持ちいただけましたら、

お気軽にお問い合わせください！

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担当：安元

TEL：03-5909-4183

E-mail：yasumoto@change-ms.com

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