13.名古屋だましぃ

今日は音楽談義をしたいと思います。 

「僕にも変化の時が訪れる・・・」

●「A Change Is Gonna Come 」

　映画「マルコムＸ」にて、キング牧師が暗殺されるシーンの

　少し手前で流れるサムクックの名曲。

　（個人的にはオーティスレディングのものが好きですが・・・）

　黒人歌手のソウルミュージックを愛する人なら一度は

　聴いたことのある曲だと思います。

　６０年代、キング牧師らによる公民権運動を題材にしたこの映画、

　「マイノリティの主張」を貫きながら、志半ばに倒れていく

　牧師の姿に学生であった僕は何度も涙を流しました。

●ブルースやソウルなど、ブラックミュージックは、現在の全ての

　音楽のルーツだと言い切っても過言ではないと思います。　

　彼らの音楽がなければ、ビートルズもローリングストーンズも

　ロックもレゲエもヒップホップも存在しなかったはずです。

　ブラックミュージックは、マイノリティの主張を、

　開かれた世界へ投げかける唯一の手段だったのです。

●学生時代、どうしても、敬愛するソウル・ブルースの聖地に降り立って

　みたいという思いで、アメリカでバックパッカーをしていたことがあります。

　ミシシッピー川を北から南へと移動しながら、ルーツに触れていく瞬間は

　何事にも変えがたい感動がありました。

●「A Change Is Gonna Come」は、

　その旅で幾度となく聴いた曲です。

　　　「僕は川の側の小さなテントで生まれた。

　　　そしてこの川のように長い長い間歩んできた。 

　　　両親にも見捨てられ、死への恐怖をいつも味わいながら。

　　　それでも、いつも心に刻んでいる文字がある。

　　　それは、時代の変化がいつか僕にもやってくるということだ。」

  この曲が書かれた当時の、差別を受けてきた先人達の想いには

　足元にも及ばないと思いますが、変わるということへの憧れや希望、そして

　いつか自分も変われるんだという願いは、僕の心の支えでもあります。

　Changeという言葉は、それ以来、ずっと僕の心の中にあるキーワードです。　

●誰だって、これまでの自分から変わりたいと思う瞬間がある。

　誰だって、これまでの自分から抜け出したいと思う瞬間がある。

　そして、いつだって、自分を変えることはできるはずだ。

　いつだって、時代を変えることはできるはずだ。　　 

●今年、アメリカの大統領選で、オバマ候補が

　「CHANGE」の文字を掲げています。

　時代を超えても、変わらなきゃいけない何かがそこにありますし、

　変えたいと願う何かがあります。

　マイノリティが掲げてきたこの合言葉、

　僕にとって、Changeというこの言葉はとてつもなく

　心が震える言葉です。

　全ての「成長したいと願う中小企業」が、どうか本物の

　Changeを実現しますように。

　そして、その傍らに、私達チェンジ・マネジメント・システムが

　少しでも存在できていますように。

名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 15:55 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

部下を育成する際、ＷＨＹを多用する上司は多いですが・・・

●ＷＨＹ（なぜ）という言葉には、強く考えさせられる何かがあります。

　「なぜ君は、その仕事を時間内に完成できなかったのか？」

　「なぜ君は、同じ過ちを繰り返すのか？」

　「どうして、あなたはこの小さなハードルが超えられないのか？」

　トヨタ自動車で有名な「カイゼン」も、問題の原因を突き止めるために

　ＷＨＹを繰り返しながら、その根に辿りつこうとします。

　また、セールスにおいても、トップセールスほど、相手の思考の源泉に

　辿りつくためにＷＨＹを繰り返すことは、よく知られています。

　（勿論、「なぜ」という単純な言葉ばかりは使いませんが）

●原因を特定するために、ＷＨＹという言葉はとても効果的ですが

　一方、人材育成においては、このＷＨＹという言葉の強さには気を

　つけなければなりません。

　普段から、何気なく使ってしまうこのＷＨＹ（なぜ）という質問には

　実は、受け手に対して強い否定感が残ります。

●先ほどの例で、「なぜ、君は同じ過ちを繰り返してしまうのか？」という

　質問を部下にしたとします。すると、たとえ上司が、「その部下がミスを

　犯してしまう原因を一緒に探り、解決したい」と思っていても

　その言葉を毎回聞く部下には同じような気持ちになれないのです。

　「なぜ？って言われても、自分でも、なぜかが分からないのに。」

　「なぜ？と言われても・・・遠まわしに僕を追い詰めているのかな。」

　こんな気持ちになってしまいがちなのです。

●「なぜ、あなたは○○してしまうのか？」という言葉には

　なぜという問題の中に、あなたの存在自体も含まれてしまうのです。

　これでは、本来の原因を特定する前に、あなたの存在自体に目が

　向けられてしまうのです。

　ですから、人材育成の上手い上司は、ＷＨＹの持つ否定感に配慮します。

　代わりに「ＷＨＡＴ」を多用するのです。

●「ＷＨＡＴ」・・・何があなたに対して同じミスを起こさせてしまうのか？

　この言葉で、部下の心理的ストレスは一変します。

　「あなたに原因があるのではなく、何かがあなたを困らせている」と

　第三者の目線で問題を考えることができるのです。

　その何かを、部下と一緒に考えることで同じ目線を共有し

　同じ問題を抱え込み、部下の自律的な行動を促します。

●ＷＨＹの代わりにＷＨＡＴを。

　これはコーチングの基礎的な考え方なのですが

　部下を育成したり、問題を客観的に考えてみることのできる魔法の言葉です。

　勿論、セールスにおいて顧客の心理を考える際にも有効です。

　「なぜ買わないのか？」ではなく、「何が買わなくさせているのか？」

　恋愛においても同じことが言えるのではないでしょうか。

　「何が彼・彼女のガードをきつくしているのか？」・・・

　ＷＨＡＴを使うことで、冷静になって考えることができそうです。

　名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 22:08 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

経営者の究極的な役割は「決断すること」と、よく言われていますが・・・・

●「決断する」とは、一体どういう意味なのでしょう。

　決断とは、文字通り「決めて・断つこと」だと思います。

　では、何を決めるのか？

　それは、きっと「未来」なのでしょう。

　未来のあるべき姿に向かっていくことを決める。

　そして同時に、「過去」を断つ。

●ある種、これまでの歩みを否定し、進むべき道に

　踏み出すことを決意する。

　そのことを「経営者の決断」というのだと思います。

　同様に、経営者以外の人でも、日々何かしらの決断をしているはずです。

　しかし、経営者の決断とは、やはりその重みは全く違います。

●企業が、経営者の個人商店の段階であれば、経営者の決断が

　影響を及ぼす範囲は限定的なものです。

　しかし、組織が大きくなるにつれ、経営者の決断一つ一つに

 　レバレッジがかかるわけで、その他多くのものに影響を及ぼすことに

　なります。

●決断が難しいのは、「未来はいつも鮮明に見えない」というところにあります。

　初めから、結果がわかっているものであれば、あえて決断するという

　言葉は使わないでしょう。　

　ただ「決定する」という言葉で十分です。

　でも、「決断する」ことが役割であるとしたら・・・・・

　見えない未来に向かうことを先に決め

　退路を断つことが必要となります。

●そんな意味で、経営者の決断には多くの覚悟が必要となります。

　だって、多くの人を巻き込む話になるのだから。

　覚悟がいるからこそ、その覚悟が本物であった時に、

　組織に熱く厚く伝わるのです。

名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 17:57 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

非常に寂しい話ですが・・・

●名古屋支店のマスコット的な存在、田中こと「たなっち」が

　本日を持ちまして名古屋支店から引退することとなりました。

　引退というからには、退職ではありません。本社に戻ってしまうのです。　

　もともと関東の人間なので、初めから期限付きの出向でした。

　しかし・・・・・

　やはり寂しいものです。

●コンサルティングというビジネスは、難易度の高いものです。

　どれだけ「正解らしい」ことをお伝えしても、お客様が動いてくれなければ

　全く何の効果もない存在です。

　それどころか、企業を悪化させてしまう存在でもある。

　だからこそ、仮説を立てる・検証するなど、頭だけを働かせる人間では

　取り入ってもらえなく、いかに人間力をつけるかが大切なのです。

●その意味で、大学を出たばかりの２３歳のたなっちに

　出来る仕事の範囲は限られていましたかもしれません。

　ある意味で、お客さんは上司である僕だったのかもしれません。

　たなっちは、コミュニケーション足らずのところもあり

　不器用で、 仕事も遅く、

　何回も僕の逆鱗に触れ、

　しょっちゅう朝方まで働かされていました。　

　それでもね、本当に可愛い奴でした。

　決して諦めることをしないのです。

　足りないものは、時間と量とハートでカバーする。

　意志のある人間でした。

　僕の方が彼から学ばせていただいたのかもしれません。

  たなっち、大変な上司だったと思いますが

　お疲れ様でした。本当にありがとう。。

  名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 18:26 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

音楽マンであった僕にとって、とても大好きな言葉があります。

●その言葉が、「休符を弾く」というものです。

　音楽に携わったことがある人なら、知っている方も多いと思います。

　本来は、音が鳴っていてもおかしくない部分で、あえて鳴らさない・弾かない

　という、「余白を残す」ことで、聴く相手のイメージを広げる・考えさせるものです。 

●楽器の習い始めは、音を出す事がやっとのことです。

　そして練習を繰り返すことで、無意識に音が鳴らせるようになり

　更に上達すれば、思い通りの音が出せるようになります。

　自分だけの音を楽しむのであれば、ここまでで構わないのですが、

　ここから先、更に上手くなろうと思うと、音楽を聴く相手の存在を

　感じる必要があるのです。

●どんな人にこのメッセージを伝えたいのか。

　そして、どんなイメージを持って欲しいのか。

　これを描いているのといないのとでは、勿論

　相手に響くものが違う訳です。

●そこで、相手により伝わるために、休符を置くわけです。

　こちらから全てを伝える訳でなく、考えてもらう余地を残しておく。

　営業でも同じことが言えます。

　特にクロージングの際、無闇に話しすぎてしまうのではなく

　相手に委ねる時間が必要になります。

　「沈黙は金なり」という言葉もありますよね。

　伝えたいことがあるからこそ、あえて空白を残す。

　コミュニケーションにおける鉄則なのかもしれません。　

名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 21:36 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

今日は、あるお客様先でのビジョン共有プログラムの最終回でした。

●コンサルティングの現場では、同じようなプログラムを

  同じように施しても、受けていただくお客様によって、

　スピードも量も吸収されていく度合いが全然違います。

　簡単に言うと、せっかく高いお金を払っていただいたのに

  全くもって何も変わらないお客様と、少しのアイデアも逃さず

　全てを自社のものにされるお客様とがいらっしゃるのです。

●企業変革が上手くいくケースの全てにおいて共通していることは

　「経営者が本気である」ということです。

　絶対にその変革を行うという視点からずれません。

　もしもこの変革で、会社が一時的に業績を落とそうとも

　重要な幹部が辞めていこうとも、何が何でも

　やり通すという覚悟で臨まれているのです。

●そして、その経営者の具体的な行動は、通常、これまでの社員との

　コミュニケーションのあり方を変えることから始まります。

　これまで経営者がある部分で避けてきた

　「社員との本音の対話」が求められるのです。

●本音とは一体何なのか？　

　それは、あえて「言いにくいことを話す」ということに他なりません。

　経営者のこれまでの自分の歴史、事業活動の源になっている

　体験や想い、本当に駄目な自分の弱み、そして社員への本当の気持ち。

　勿論、社員のことを親愛しているようであればそのメッセージを。

　これら全てのことを話すことは、経営者にとって大変勇気がいることです。

  本音をさらけだすことで、これまでの関係が壊れてしまう恐れもありますから。

　だからこそ、ここがキーポイントになります。

●企業変革での最大ポイントは、「経営者の本気」です。

　経営者が本気であるからこそ、本気で対峙するからこそ

　幹部社員にもその熱が伝染し、ひいては組織全体に広がる。

　本気かどうかは、経営者が「パンツを脱げるかどうか」にかかっています。

　自分を包み隠さず、社員の前に出すことができるかどうか？

　社員は敏感なものです。

　経営者が思ってる以上に、経営者の腹積もりを読んでいます。

　だからこそ「無策の策」が必要になるのです。

　そういう意味で、今日は凄いものを見ました。

　このお客様は、成功し続けるに違いありません。

　いつか皆さんにもこのお客様をご紹介できればと思います。

　名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 00:20 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

学生時代、祇園のステーキ屋さんで、長らくアルバイトをしていました。

●京都の老舗店と言えば、例外なく「一見さんお断り」のお店です。

　もちろん、僕がアルバイトをしていたそのステーキ屋さんでも同じです。

　このステーキ屋さんでお世話になる以前は、「一見さんお断り」

　というシステムが 、どうも、京都気質（言葉は悪いですが、お高くとまっている印象）を

　物語っている様に思えて 受け付けられませんでした。

　ところが、実際に中で働いてみると、このシステムほど、商売を末永く行うに相応しい

　ものはないと確信したものです。

●そのステーキ屋さんは、テーブル席はなく、カウンターのみで8席しかありません。

　夕食のピークはおおよそ６時から９時であり、一組で2時間ほど食事にかかるので

　実際には一日でほぼ1回転しかしません。

　そのステーキ屋さんは高単価でもあり、仮に一日8名で終わったとしても

　かなりの収益が出ているはずだと、お客様からよく推測されていました。

●しかし、内情はそれほどでもなく、言って見れば、利益はもっと出せるけど

　あえて出さない選択をしているといった方が正しいかもしれません。

　続けるための企業努力が、そこにはあるのです。　

　その仕組みの一つが「一見さんお断り」です。

●実は、8名の席は、常に満席でないのです。

　6名までお客様が入っていても、あとの2名を空席にしているケースも多かったのです。

　晩御飯のピーク時に飛び込みで新規のお客様が突然やってきます。

　入り口までいくと、マスターが一言

　「すみません、今日はあいにく満席でして・・・」という、お断りをします。

　勿論、席はしっかりと空いています。

　また同様に、新規予約の電話が鳴ります。

　しかし、あまり聞いたことのない声や、紹介がないと分かると

　マスターは決してその残りの席を空けません。

●僕は学生ながら、せっかく目の前の席が空いているのに、なぜ、

　マスターがそんなに断りをいれるのかが、当初は理解できませんでした。

　しかし、後になって知ることになります。

　マスターが断りを入れていた理由は二つあったのです。それは、

　１）　そもそも本当にいいお肉は十分な数が取れず限られている。

　　　　だからこそ、長年、通い詰めてくださる常連のお客様のために

　　　　その上質なお肉をとっておき、その方達に常に新鮮でいいものを

　　　　提供したいという思いです。 こちらの利益だけを求めて、

　　　　無理な仕入れを続けると、結果としてお客様にいいものが

　　　　提供できなくなります。それが、最終的にお客様の店への評価につながるのだと。

 ２）　また、常連さんが突然来られたときに、座る席がなくては困るという理由もあります。

　　　常連さんの急な来訪に対処できるようにするためです。

　　　1回きりかもしれない、新規の飛び込みのお客様に席をあけるくらいなら

　　　これまでよく面倒を見ていただいた常連のお客様のために、そっと席を

　　　あけて待っておくことの方が大切だと。

　　　勿論、お客様は普段そんなことは知りません。

　　　また、あえてマスターも言いません。

　　　取り立てて言う必要のないことなのです。

　　　お互いがお互いを尊重しあっている。そんな関係でした。

●「一見さんお断り」のシステムは、実は、既存顧客へのおもてなしを

　最大限にするための、昔ながらの先人の知恵であります。

　「本当にいい物を、本当に限られた人へ。」

　お客様を選ぶからこそ、コアなファンとなるお客様が現れてくれる。

　そしてお客様との関係を永らく保つことに対して、精一杯の努力を

　することでのみ、お客様から選ばれ続ける。

　京都・祇園の繁盛店が実践する究極の顧客サービスの姿がそこにはあります。

名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 22:46 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

僕の周りには、いわゆるNo2的な存在が多いです。

●父親、義兄、親戚、友人、なぜか僕の周りには、中小企業のNo2と呼ばれる

　ポジションの人が多いです。

　そして、そのNo2の多くに共通する特性があります。

　・自分が勤めるその企業のことを心から愛している

　・社長のことを恩人と思っている

　・稼働日数や勤務時間は社長より多い

　・ひょっとすると、社内では社長よりも人望がある

　・お給料のことをとやかく言わない

●いかがでしょう。全てに当てはまる人は、限りなくNo2に近い存在だと思います。

　 No２の立場からすると、自分が社内をまとめているという自負もあり

　 また、非常に経営に近い立場であるので、仕事自体がとても面白いのです。

　 「頑張れば頑張るほど、自分の存在感が増す」と言った感じでしょうか。

　しかし、No2の家族はなぜだか当人ほど「充実感を感じていない」ようです。

　中小企業のNo2の家族が物足りなく感じる理由は二つあります。

●一つ目は、No2と言っても明確な役職がないこと。

　社内や社外誰が見ても、「どうやらこの人こそがNo2」と言われる

　存在であり、本人も何となく自覚しているのだけど明確なポジションが

　与えられていないケースです。

　特に同族企業で多いですが、「取締役」という役はつかないまま

　マネージャーや部長などと言った肩書きで終わってしまうのです。

　それでも、社長からは頼られているし、それっぽい言葉も言われるので

　本人はあまり要求しませんが、家族にとっては不幸な話です。

　せめて、「うちの旦那は、こんな役職だから」っと、自慢ぐらいしたいのに

　それすら出来ない状態。

　いくら旦那が「俺様は会社でNo2だ！」と家族に言ったところで

　どうも信用が置けなくなるのです。　

●二つ目は、責任の割りにお給料が少ないこと。

　これも大きな不満となります。

　本人は仕事で充実感を得られるし、また、会社の状況が

　よく見えているので、最終的にはお給料のことなどかまわず

　寝ずに働けるのですが、家で帰りを待つ家族からすると、

　「あれだけ働いているのに・・・・」っとその実情がよく見えません。

　勿論、社内では社長が采配をふるいながらそれなりの

　待遇を得ているはずなのですが、お給料が増えない時期や

　頭打ち感が出てくると、妙に切なくなってくるのです。

●No2の家族が、当人ほど充実感を感じられない理由は

　この二つが多いようですが、その根本は、

　どんなに家族間で仕事の話を共有していても、本当の意味で

　「プロセス（過程）を共有することができない」ということにあります。

　当人が味わうリアルな成長実感や仕事の醍醐味など、

　そのプロセスを実体験できないからこそ

　お給料や役職など、「目に見える結果」を望んでしまうのです。

　家族として、悪気があるわけではないので、心底応援しているのですが

　何か物足りなさを感じてしまう原因がここにあります。

　逆に、No2をちゃんと育てるには、この「結果」を家族とともに

　味わってもらうことも必要なのではないでしょうか。

名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 00:03 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

 前回は、採用や育成における社長の「やってはいけないこと」をお話しました。

それは、一言で言えば、「もう一人の自分探し」の旅です。 

●営業や納品、アフターフォローにおけるまで、全てを一人で立ち上げてきた

　社長からすると、社内の業務はまるで空気を吸うがごとく当たり前の作業です。　

　ですから、「そんなに天才でもない自分がこれぐらいのことができるのだから、

　当然、社員もそれ相応のことができるようになるだろう。」と要望レベルが上がってしまいます。

●しかし現実は、そうはいきません。

　「あと一人、自分の様な存在がいれば・・・・」

　こうして「もう一人の自分探し」の旅に出かけてしまうのです。

　ここまで、前回の振り返りでした。

●もう一人の自分探しが何故いけないのか？

　それは、「探しても決して存在しない」から。

　もしくは「例え同じような人が入社したとしても、自分と

　同じように独立してしまう」からです。

　「うちに後１０人俺がいれば、全国制覇なんてあっと言う間だ！」

　なんて言葉を何度も聞いたことがありますが

　仮に、自分が本当に10人いたら、今の社員やお客様の

　大半を持っていかれ、結局は今よりも成績が落ちてしまうのではないでしょうか？

　結局のところ、もう一人の自分探しは、社長の淡い夢でしかありません。

●だとすると、考え方を「自分と同じような人を採用・育成する」という方針から

　「全てに自分が出ていかなくても、回る仕組みを持つ」という方針に

　切り替えなくてはいけません。

　・一つ一つの業務を分解する

　・その業務を誰が担当するのか明確にする

　・担当者はその役割を全うする

　「組織」と「個人」の役割を策定し、それを上手く動かすための

　「ルール」を制定していくのです。

　そして最低限、もう一人の自分とまで言わなくても、

　その数歩手前ぐらいの存在を創りあげる必要があります。 

●マネージャーの存在です。

　自分の変わりとなって、しかも、自分と同質の能力だけでなく

　異質な能力を持ちながら、それを十分に発揮してくれる存在。

　時には、社長が発信した言葉を、自分なりの解釈を交えながら

　部下に伝えてくれる伝道者の役割を果たし、

　時には、社長に対して反対意見をおくびもなく発することができる。

　そんな存在が必要です。

　自分探しよりも、自社に合ったマネージャーを育成する方が、数段に

　建設的・現実的です。

名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 20:14 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

１０億円の壁を突破するために・・・

●10億円の壁を乗り越えるために、やらなければいけない大切な事は

　たくさんありますが、同時に多くの経営者が陥る「やってはいけないこと」も

　存在するようです。

　明らかに同じようなパターンがそこには存在するのですね。

●これからお話する「やってはいけない」ことは、案外知られている事かもしれません。

　ただ皆さんから聞くには、「知っていた事だけれども、実行はできていなかった」

　という事でもあるようです。

　人材育成及び、採用に関しての「やってはいけないこと」です。 

　それは、 「社長と同じような人が採れる・育つことを期待する」ということです。

　要約すると、「もう一人の自分探し」です。

　何人かのお客様から聞いた話でもあり、また僕の実体験でもあります。

●10億円を超えそうな規模にまで成長させる企業の社長は、皆さんとても優秀です。

　社内では正にスーパーマン的な存在です。 

　困った事態に陥ると社員から一声、「社長、助けてください！！」 のＳＯＳ。

　社長が現場に出ると、ものの見事に問題が解決していきます。

　それもそのはず、創業時から社長は、営業も製造も納品も

　アフターフォローも、事務や経理に至るまで全て一人でこなしてきたからです。

　自分で立ち上げたビジネスだからこそ、誰よりもその仕事のポイントを理解しているのです。

　そして社内の誰よりも実践で試行錯誤を繰り返し、経験を知恵へと昇華し、

　どうすれば上手くいくのかを考え続けてきたからこそ、今日までの発展があったのです。

●しかし、ここで陥る罠が一つ。

　それは、ここまでやってこれたのは、「何も自分にそれほどの能力があったわけでない」と

　社長が考えてしまうことです。

　優秀な社長へインタビューする度、皆さん同じように仰られるので、しばらくはその言葉の

　真意を「謙虚な心構え」と認識していたのですが、どうやら実態はそうではなさそうです。

　皆さん心底思われている様子なのです。（勿論、謙虚な心も同居されていますが・・・）

　この「自分だけの能力でない」と言うのは、裏を返すと

　「自分が出来ることはあくまでも、他人も出来ることである」ということになります。

　言ってみれば、自分にとって「空気を吸うがごとく当たり前」のことが、

　なんで社員にできないのかが理解できないのです。

●だからこそ、社長はその時点での社員のレベルの低さに愕然としてしまいます。

　そして、あまりにも出来ないと思われる社員をよそに、

　「責めて自分と同じような人材があと一人いれば・・・」と思いをはせてしまうのです。

　こうして、社長の「もう一人の自分探し」が始まってしまいます。

●半ばギャンブルのように求人誌にお金を突っ込み、

　現れるはずのない「もう一人の自分」の登場を待ち望んでしまいます。

　「自分も初めから大した能力があった訳ではない・・・」

　「自己成長に貪欲で、経営マインドに溢れた人物が必ずいるはずだ！」

　仮に、一回でもそのギャンブル的な採用に成功すると、その後は

　「いつかは出るぞ??。思えば叶うぞ??。」なんて

　求人広告（特に経験者の採用）を出し続けるはめになってしまいます。

●しかし、この様な方法では、社長にとっての「もう一人の自分」は、

　ほぼ１００％の確立で現れません。

　それは、構造上の問題でもあります。

 　次回は、その構造上の問題を皆さんと一緒に考えていきたいと思います。

　　名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 21:21 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

前回、創業時における社長とＮＯ２の関係が、社長のギアチェンジとともに

崩れていくという話をしました。

●社長も意図せず、成長速度が上がっているときには、ＮＯ２を否定してしまいます。

　「これまでの君ではいけない、この先を更に良いものにするために

　どうか、君も成長してくれ。」

　社長はこんなメッセージを発しているのです。

●ところが、ＮＯ２にはそんなに綺麗な言葉には聞こえません。

　「いきなり成長しろと言われても、何をどうすればいいんだ？」

　「これまでだって、十分にあなたのフォロー役を担ってきたのに・・・」

　こんな気持ちがだんだん加速していきます。

　「だいたい、いつも社長はそうだ。自分のことは棚に上げて、人にばかり要求する。」

　「だいいち本当に社長が成長しているなら、こんな冷たい当たり方はしないだろう。」

　　・・・・・・・・・

　お互いの意図とは離れたところで、憎悪が増していきます。

　この関係が続けば、最終的には「決裂」に繋がります。

　組織が変化するには、常に一定の割合で細胞（個人）を新しくする必要があるので

　企業が成長するにあたり、このような変遷を辿ることは、ある種宿命であるかもしれません。

　しかし、もし社長がこの様な変遷を好まないのであれば、とって置くべき施策が幾つかあります。

　１：社長と共通体験を積ませ続ける （共通言語を伴った体験）　

　２：「ビジョン」を初めから共有しておく （向かう方向を確認し続ける）

●このうち２に関しては、社長の思考変化により、ビジョンそのものも変わってしまうことが

　あるので、起業時から全てを共有しておくことは不可能かもしれません。

　ただし、この先どうしたいのかを常に話し合っておけば、それほどお互いの認識に

　差が開くことはありません。

　問題は、１に関してです。　

　これは最低限絶対にやらなければいけないことだと思います。

　「俺は成長しているから、お前も成長しろ」と言葉をかけるだけでは、ＮＯ２には分からないのです。

　実際に、社長がどんな人物に会って、どんな書籍を読んで、その影響をどう考えて

　どの様に変えていきたいと思っているのか。

●とにかく社長が見たもの、触ったもの、感じたこと、全てを教え込む必要があります。

　当たり前のことに思えるのですが、実はここが一番難しい。

　なんたって、これまでは阿吽の呼吸でコミュニケーションを取ってきたのですから。

　この阿吽の呼吸のおかげで、会社が成り立ってきたので、いきなり「こと細かに説明する」

　なんて面倒くさいことは、通常できないものです。

●このコミュニケーションのあり方こそが、一番変えなければいけないポイントです。

　社長とＮＯ２の思考に差がついてしまう前に、変えなければいけません。

　逆に、ＮＯ２との関係が非常に良好であり続ける企業では

　この共通体験や、コミュニケーションの取り方が上手いです。

●だからと言って、ＮＯ２が何もしなくてもいいと言うわけではありません。

　ＮＯ２も、社長の変化の兆しを感じ取らなければいけません。

　変化の兆しは、「社長の言葉が変わる時」です。

　今まで社長の口から聞いたこともないような言葉が出てきたら要注意。

　社長がステージをあげる瞬間です。こんな時は、すかさず共通言語として取り入れましょう。

　社長とＮＯ２の関係を上手く続けるには、お互いに思いやる心が必要なようですね。

　名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 23:18 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

皆さんの組織には、ＮＯ２と呼べる存在がいますか？

●多くの企業を見ていくと、創業者が起業する際、自分の右腕と呼べるような

　心から信頼できる人物の存在がそこにあります。

　まさしくＮＯ２と呼ぶに相応しい存在です。

　経営者の気持ちを察し、阿吽の呼吸で業務を進めてくれる頼もしい存在。

　創業当初のＮＯ２の役割は、社長があまり得意としない分野の担当者となる事が多いようです。

　細かい作業の苦手な社長には、細かい作業が得意なＮＯ２。

　企画が得意な社長には、営業が得意なＮＯ２。　などなど。

●ある種、起業する際のリスクヘッジとも言えましょうか。

　全く同じ様な能力・思考しか持たない人物と一緒であれば、創業時から外部環境へ適応できる

　範囲が狭くなるので、本能的に「初めから異質な才能を取り込んでおくこと」を考えるのです。

　企業が社長の「個人商店的な段階」であれば、この相互補完的な関係は非常に望ましいものです。

●ところが、社長個人の成長ステージが上がる瞬間、その両者のバランス関係が崩れだします。

　・社長が他業界の経営者と頻繁に会うようになる時

　・社長がこれまでにないぐらいの勉強を始める時（セミナーへの参加・大量の読書）

　・社長個人の会社から、事業の意義を見出し、本物の企業に変わろうとする時

　小さなきっかけが少しずつ社長を変化させていきます。

　もともと社長は、一般的な人よりも気付きが多く、また、せっかく気付いても行動に移さないと

　お金には換金できないので、行動力も高い人が多いです。

　そんな特性から、社長も意識していないほど、一旦ギアチェンジが始まれば

　驚くほどのスピードで変化していくものです。

●この様に、社長は知らず知らずのうちに変化していくのですが、

　今までの目線や世界観が変わる瞬間、

　これまでのＮＯ２の存在が急に物足りなく思えるのです。

●社長も意図している訳ではないのですが、この時期妙にＮＯ２に冷たく当たってしまうのです。

　「自分はこれだけ成長しているのに、あいつは未だに昔のままだ」

　「他の企業のＮＯ２はあれ程しっかりしているのに、給料はうちのＮＯ２ほどももらっていない」

　「創業当初はお互いの能力の差はなかったのに、いつのまにかその差が開きすぎている」

　こんな話をよくお聞きします。

●ＮＯ２にとっては非常につらい時期となります。

　社長の一言一言が、まるで自分の存在を否定している様に思えるのです。

　勿論、社長はＮＯ２の目線を上げようと、「このままではいけない」というメッセージを

　送っているだけなのですが、ＮＯ２にはその様に受け取れないのです。

　自己否定を受け続ける感覚を持つＮＯ２は、「自分がこの場にいてはいけない」

　そんな感覚に陥ることでしょう。

　それでは、そうならないための施策はあるのでしょうか。

　次回は、社長とＮＯ２の成長期における関わり方という視点でお伝えします。

　名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 14:35 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

企業経営の目的は、その経営者によって違うのでしょうが、

「本当の目的」は隠されてしまう場合が多いようです。

●組織が拡大すると、いずれ経営者の力だけではまとめきることが出来なくなります。

　ですから、経営者の代わりになって企業を統治するものが必要になります。

　それが、企業の理念やビジョンと呼ばれるものです。

　ここで詳しく言葉の定義はしませんが、

　「理念」や「ビジョン」は、まさにマネジメントツールの一つなのです。　

●何か問題が起きたとき、何か新しい物事を始めるとき、

　そこで働く多くの人が、それに向かって、「正しいか正しくないか」の判断をする。

　そして意見をぶつける。　

　そこでは、個人的な価値観・主義主張は一旦置いておき、

　あくまで目標に向かってどうあるべきかを議論する必要があります。

　高い次元で価値観が共有されている組織では、

　常に、「私達は目指すべき姿に対してどうあるべきか」という視点で議論が進んでいます。

●組織を拡大する際には、この理念・ビジョンなどの経営目的を定める企業が

　多くなっていますが、意外にもそのことが大きな落とし穴になってしまうこともあります。

　理念やビジョンを言語化したばかりに、逆に組織が停滞してしまうのです。

　何社もその様な企業を見たことがあります。

　原因は幾つか考えられますが、根本的な問題は

　「言語化された思いが、本当の思いでない」ことでしょう。

●本当は、「社員の幸せ」など考えてもいなにのに、社員の幸せを語ってしまう。

　本当は、「社会貢献」など考えてもいないのに、周りが言うから自分も言ってしまう。　

　言語化された言葉に思いが入っていなければ、どれだけ素的な言葉を並べても

　所詮は飾りでしかないのです。　特に、会社の根本・命とも言うべき理念やビジョンが

　飾りであれば、それだけで生き物である「組織」は停滞してしまいます。

●そもそも、「その目指すべき姿」は、本当に実現したいものなのか？

　誰がどんな批判を浴びせようが、絶対に成し遂げたいものなのか？

　その状態を考えるだけで、眠れないぐらいに興奮してしまうのか？

　２４時間そのことばかり考えて頭から離れないのか？

　もしも、それにコミットできない人材がいたなら、すぐに退場させる覚悟はあるのか？

●「本当の目的」は人によって違います。

　ひょっとしたら、それが「お金のみ」であっても僕はＯＫだと思っています。

　経営に関するナレッジが高まっている昨今、「お金が全て！」とは 逆に言いづらい風潮ですよね。

　だからと言って、自分のサイズを超えた崇高な何かを追う必要は全くないと思います。

　肝心なことは、

　「本当の目的」を出せないでいると、

　いつまでたっても「本当になりたい姿に辿りつくことができない」ということです。

　皆さんは、本当は何をしたいですか？ 

 名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 21:15 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

●個人的な話ですが・・・・

　僕は中小企業が大好きです。

　なぜって？

　なぜかは分かりませんが、どうやら親から受け継がせていただいた

　ＤＮＡが激しく反応している様です。

●父親は今年で64歳になります。

　勤務先は、名古屋市の港区にある運送会社。設立40年を迎えようとしています。

　今でこそ従員数が100名ほどになる、地元ではそこそこ名前の知れた

　会社となっていますが、その会社の始まりはとても小さなものでした。

　創業者は、見るからに中小企業のオーナーと呼ぶに相応しい貫禄を

　兼ね備えた魅力的な人でした。

　社長の側にいると、その存在の大きさに、子供ながら安心感を覚えたものです。

　父親はＮＯ２として、組織内部をよくまとめていました。お客様・社員さん

　全ての人から頼りにされている父親の姿を見て、誇りに思っていたものです。

●幼少期、僕達家族は、会社の2階の社宅に住んでいました。

　社宅と言っても、6畳一間の小さな空間です。

　僕の日課と言えば、１階に降りて、手の空いている従業員さんを捕まえて

　遊んでもらうこと。父親からすれば、家庭も仕事もその場にあるのです。　

　創業者とＮＯ２、そして幹部の全員が一丸となって働いている姿。

　小さな部屋から見える、その日常の光景が今でも脳裏に焼きついています。

●ある時は、街宣車に会社を包囲され、いわれのない糾弾を受けたり

　ある時は、愛人の存在に気付いた社長婦人が殴り込みをかけてきたり（笑）

　正月になると、社長の自宅で新年会が開かれ、社員間の結束を固め、

　石油危機を乗り越え、幾度の不況にも耐え忍び、 泣いたり、笑ったり、

　本当にたくさんの出来事が起こりながらも、その会社は成長を続けました。

　世間に認めてもらえるようになるまでは、決して、平坦な道のりではなかったはずです。

●今から数年前、その創業者がお亡くなりになられました。

 　最期を迎える数日前、僕は病院でその方の手を握り締めました。

　子供の頃あんなに力強く思えたその手には、何の反応もありませんでした。

　「今まで、僕達家族を支えて下さってありがとうございます。」

　　感謝の言葉をかけたら、泣けてきました。

　　涙が止まりませんでした。　

　　そのオーナーは、間違いなく僕の人生の一部を背負って生きて

　　いてくれたのだから。　

●中小企業のオーナーは、ある種命がけの仕事であると思います。

　同時に孤独な存在でもあります。

　それでも、社員の幸せを願い、社員の生活を守ろうとし

　多くの人の人生に影響を与える。

　そんな経営者の存在は、この世の中でも、本当に素晴らしい

　ものだと思っています。

　僕が今の仕事を選んだ理由は、経営者の苦悩を少しでも理解し

　少しでも役に立ちたいと思っているから。

個人的な話でしたが、最後まで読んでいただいてありがとうございます。

 名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 22:19 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

●一昔前にはやった言葉で「ターニングポイント」という言葉があります。

「転換点」とか、「分岐点」などという意味で使われていますが

書籍などで知る偉大な企業においても

同じ様にターニングポイントが存在しています。

●多くの経営者のサクセスストーリーを見ていくと

　必ずと言っていいほど、その企業が迎えた転換点の存在があります。 

　「その時、銀行口座には、あと数十万円しか残っていなかった。」

　「その案件が決まらなければ、来月の給料が全員に払えなくなる ところだった。」

　「幹部社員がほぼ全員辞めてしまい、残ったのは膨大なクレームと

　 数人の新人社員だけだった。」　などなど。

●こんな記述を見るだびに、僕の応援する中小企業の経営者を

　思い浮かべながら、心の中でエールを送ってしまいます。

　その経営者が後になって、

　「あの時は大変だったけど、運よく乗り越えられた」

　なんて言っている姿を想像してしまいます。

　勿論、その時点でのターニングポイントとなる出来事は

　後々になってからしか、分からないことも多いと思いますが。

●偉大な企業のターニングポイントに共通しているのは

　ただの出来事ではなく、「物語」になっているところです。

　思わず引き込まれる様な「物語」。 

　特別大きな転換点でなくても、いいと思いますが、

　企業内で日ごろからこういった物語をつくっておくことは 大切なことだと思います。 

　なぜならその物語の中にこそ、その企業固有の「ＤＮＡ」や「意志」が

　存在するからです。同時に物語にすることで社員にも共感を得やすい。

　それぞれの企業のターニングポイント物語。

　マイナスからプラスへ向かう転換点に何が起こったのか？

　バラバラだった社員が同じベクトルを向く時に、どんなドラマが 起こったのか？ 

　経営者が感じた絶望の淵から何が見えてきたのか？

　みなさんの企業において、その時、どんな風が吹いたのでしょうか。 

　小さくとも、輝ける話を大切にしていきましょう！

　名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 21:11 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

このブログでは、セールス・マネージャー・経営者・組織などをテーマに

そこで起こる課題、そしてその課題に対しての解決策や考え方を書いています。

しかし詰まるところ、全てはコミュニケーションの問題とつながっているのですね。

●セールスでも、部下育成でも、プライベートでも、その基盤となるのは人と人との関係です。

　今後どれだけＩＴが発達し、時間や距離の概念を越えたとしても

　この「人と人との関係」が全ての基盤であることは変わりのないことでしょう。

　だからこそ、コミュニケーションの上手な人は、多くの幸せを手にするのだと思います。  

　コミュニケーションが上手いと、多くの人との繋がりを保てる訳ですから。

●それではコミュニケーション上手になる為には、何をしたら良いのでしょうか？

　もっと言うと、コミュニケーション上手になるためには、まず何から始めたらよいのでしょうか？

　私は、その答えは一つだけだと思っています。

　それは、コミュニケーションのプロになる一つ目の重要な答えは

　「相手を心から受け止める」ことです。

　それも、「彼はこういう人だ」という様な、頭で理解するレベルでの受け止めではなく

　「彼にはこんな素晴らしい面がある！」など、その人の良い面を積極的に見抜きながら

　心の底から疑いなく受け止めることのできるレベルであるべきです。　

　相手の存在・信念・考え方・価値観・生い立ちなど、自分と異なるもの

　全てを受け止める事ができるかどうか。

　それが、コミュニケーション上手になるための根幹だと思います。

●もちろん、コミュニケーションのテクニック的な話は幾多もあります。

　「ペーシング」や「ミラーリング」、「ラポール」、「クラッチ合わせ」など

　セールス本やマネジメント本をめくると、これでもかとテクニックが押し寄せてきます。

　私もセールスに携わることが多かったので、そのテクニックの有効性については

　賛成できることも多いですし、実際に、これらのテクニックを十分に活用できれば

　一時的に売上も上がることでしょう。しかし、あくまで一時的なものでしかありません。

●長期間に渡り、コミュニケーションを持続的に取り続けるには、自分の

　主張を前面に押し出すのではなく、「まずは一旦受け止める」。この姿勢が必要なのでしょう。

　この根幹をマスターすれば、逆に今の業界から、どこへ行っても通用する存在になります。

　まず受け止めた後に、こちらの考えや伝えたいことを主張する。

　セールスに置き換えてみると、ヒアリングしてからプレゼンする。

　部下育成の場面でも、部下の主張を聞いてから、こちらの主張を話す。

　当たり前だと言われてしまうかも知れませんが、相手の存在を心から受け止めることがポイント。

●かくいう私も、受け止めが甘いです。日ごろは狭量さを前面に出してしまいます。

　日々、精進しながらこの人間関係における黄金則を実践していきたいと思います。

 みなさんの組織では、いかがですか？

名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 21:24 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

私達のお客様には、2代目や3代目の経営者の方も多い。

●創業者と2代目は、同じ経営者でもタイプが

　異なるケースが多いようです。（と言うかほぼ真反対）

　創業者が「いけいけドンドンのタイプ」であれば

　その2代目は「石橋をたたく慎重なタイプ」が多い。

 また、創業者が「対人能力に長け、人を魅了することが上手いタイプ」であれば

　２代目は「仕組みを作り、その中で人を機能させることが上手いタイプ」が多い。

更に、創業者が「トップダウン・ワンマンマネジメント　タイプ」であれば

　2代目は「ボトムアップ・納得・共感マネジメント　タイプ」などなど。

　勿論、その時々によって時代のトレンドもありますから

　一概に違いだけは強調できませんが。

●いずれにせよ、多くの中小企業を見ていると

　ひとまずは先代と相反するカラーを持つことから

　「2代目の挑戦が始まる」と言っても過言はないようです。

　その挑戦は、同時に、幼少期のころから続く「親との関係」

　への挑戦にも見受けられます。

　一体どうしてそんなことになってしまうのでしょうか？  

●子供にとって親は、常に二面的な要素を持つ参考人物です。

　社会と渡りあるくために必要な人格を形成する上で

　必ず対象とされる存在です。 （ある種のベンチマークとでも言いましょうか）

　通常、よほどのことが無い限り、親のいい面と悪い面の二面を

　無意識に見ているはずです。　

　「うちの両親のこんなところが大好きだ」「こんなところに感謝している」

　と思う反面、同時に、「両親のこんなところは、私が親になっても真似したくない」 などなど。

　ごく普通の友人関係や上司・部下との関係においても、こんな考えで接することもあるでしょうが

　親子の関係ほど、自分の人格形成において「判断基準」となるぐらいに

　深く考えることは少ないでしょう。

●企業において世代交代が行われ2代目の時代になると、

　真っ先に2代目が取る行動は、「親の時代のいい面」の追及ではなく

　「治さなきゃいけない」「足りない」などの経営における修復作業である場合が多いです。

　ですから、親とは反対のキャラクターを演じることになるのです。

　まさに、親子関係への挑戦がはじまるわけです。

　また同時に、心のどこかで「親の残してきた功績を超えていきたい」

　という心も芽生えていきます。

　何かと創業者と比べられてしまう2代目経営者の対峙する気持ち

　としては、当然のことだと思います。

●しかし、ある一定の挑戦期間が終了すると（多くは、親の功績を超えることができると）

次のステージでは、親の存在全てをありのままに受け入れることができます。

そして、ここが肝心なところですが

自身の「真の経営スタイル」に出会うのです。

本当の意味で、自分自身の「理念」が確立される瞬間であります。

親への挑戦　⇒　戦いの勝利　⇒　自分自身への問いかけ　⇒　新たな意味の発見

2代目経営者がステージをあげるには 上記のような

経験のプロセスが経られているようです。 

名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 18:25 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

現在、ロサンゼルスにて世界のトップマーケッターが

4日間に渡る集中セミナーを開催しています。

●アメリカのＷＥＢマーケティングは、日本の数倍先を進んでいますが

　その中のトップマーケッターの一人が、自身のノウハウを全面的に公開

　する集中セミナーを開催しています。

●このセミナーの受講料は一体いくらぐらい何でしょうね。

　勿論、数十万円はくだらないのでしょうね。

　最近、日本でも海外の専門家のセミナーを聞きにいかれる

　方が増えているそうですが、そんな方達は一体どんな職業に

　ついておられるのか？

●推測で申し訳ありませんが、ほとんどの方が

　そのセミナー内容と同業の人なのでしょう。

　今回はマーケティングに関してなので、日本から

　マーケッターが多数押し寄せていくわけです。

●別に取り立てて新しい話でもなんでもなく

　アメリカで発明された商品やサービスを求めて

　日本の企業家が押し寄せていくこの構図自体は

　ここ何十年と変わっていない姿です。　

●今回のこのセミナーで明かされた情報をもとに

　数週間もすれば「目新しいマーケティング手法」が

　日本に紹介されるようになります。

　今回セミナーに参加したマーケッター達は

　この受講料が仕入れとなり、日本でのノウハウ販売で

　利益を確保するのです。

　そして、その連鎖は続きます。 

　アメリカ　⇒　東京　⇒　各大都市　⇒　地方都市　⇒　地方の衛生的都市

　ＩＴが普及した今でも、それぞれの間には少しずつの

　タイムラグが生じるので、その時間の差を自分のビジネスに

　変えていくわけです。　

　「知っている人」が「知らない人」に情報を伝達する。 

 僕は、このことを「タイムマシーン経営」と読んでいます。 　

　それこそ、タイムマシーンに本当に乗れたら、

　どんなビジネスでもかなり成功に近づけますよね。 

　でも、タイムマシーンにも乗り方があるのです。

　詳しくはまた明日にお伝えします。

　名古屋支店長　西田敬一

投稿者: admin 日時: 20:04 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)

今年もチェンジに新卒社員が入社してくれました。

■組織は人の体に見立てることができます。

　個人が一つ一つの細胞として存在し、結合して

　集合したものが組織であり、法人という人格を形成しています。

■でも、この時期の組織変貌は本当に面白い。

　融合とも言えましょうか。

　新卒社員が入社する際の、組織内イメージは

　「古いドロドロとした細胞の中に

　キラキラとした細胞が混じり込んでいく」。

　このドロキラな状態がある種の混乱を起こす。

　そして、更に強い組織になるために個々の細胞が反応しだす。

■来年の今頃は、また全員がドロドロなのでしょう（笑） 

　新卒全員がスターに見えた瞬間でした。

　一緒に頑張りましょうね。

投稿者: admin 日時: 16:06 | パーマリンク | コメント (0) | トラックバック (0)