どこまで歩みよるか
2007年07月15日
人材育成を考えるとき、ある「線引き」を明確にした方が良い。
会社が、社員にどこまで歩みよるのか、という線（ライン）だ。
リクルートはナレッジマネジメントが進んでいる会社だと言われている。
顧客と営業とで交わされた良い仕事の情報を素早く共有する仕組みがあり、誰でもそれを取り出し使用することができる。
しかし、その本質はＩＴの導入にあるのではなく、良い仕事の情報を得ようとする「習慣」にある。
良い仕事をした人に、自分からその仕事の秘訣を聞ききにいく。電話や、アポを取って。
僕がリクルートの新入社員の時、それは半分強制で、しつけだった。
仕事ができるようになるために、良い仕事をした人の真似をする、そして良い仕事をした人と仲良くなることで、更に今度情報が入りやすい関係を築く。
ギブ アンド テイク
情報を出すものに情報は集まる。
これは会社のためではなく、自分が仕事ができるようになるために身に着けなければならない習慣だった。
習慣は、最初強制することで身につきやすくなる。
当時のリクルートには良い習慣を身に着けるための「強制」があった。
新人の育成をするとき、この「習慣」をどうやって創るかがポイントになる。
素養のある人材を採用し、当初強制によって仕事の「習慣」を身につけさせる。
同時にその「習慣」を身に着けることが、仕事ができるようになるために必要なことだと理解させる。
会社（マネジメント側）は、この時歩みより過ぎてもだめだし、仕事ができるようになる道筋を示せなくてもだめだ。
自ら進んで仕事に必要な情報を求めることができる新人はそう多くない。
強制により「習慣」をつけさせること。そして、会社がどこまでやり、どこまでを新人に要望するのかラインを引くこと。
マネジメントのスタンダードの一つはこうして創られる。
