ＮＯ１とＮＯ２の違い
2007年05月28日
お客さんの社長と話をしていて、共感すると同時に何とかしたいと思うことがある。
経営ＴＯＰとＮＯ２の意識のギャップについてだ。
「うちの専務がもう少し俺の意向をきちんとつかんで動いてくれたら」
「危機感が足りない、スピードが違う。どうしても歯がゆくて、任せようと思っても自分で口をだしてしまうんだよね」
良く聞く言葉だ。気持ちは分かる。
経営者にとって会社は人生そのものだ。金融機関の債務保証を一身にかぶっているからだけではなく、「やりたいこと」「やるべきこと」「できること」が一致しているのが経営者なので、どんな意識の高いＮＯ２でも社長の意識、スピードについていくのは構造的に難しいのではないかと思う。
問題は、ここからどうするかということだ。
しょうがないと思いながらも、いらいらを抱えながら前に進む。
どこかにいるかもしれない理想の幹部を探し求める。
もちろん答えがあるわけではないが、僕自身はＣＭＳをこうしたいと思っている。
◆構造的な問題を解消するため、会社をいくつかの小さいユニット（プロフィットセンター）に分ける。つまり、会社の中に小さな会社をいくつもつくり、管理会計上で独立採算の仕組みをまわす。ユニットの長は、ＰＬ（損益計算書）上の利益とキャッシュフローの確保の責任を担う。もちろん責任だけ持ってもらうのは変なので、コミットした利益基準を突破したら「自分の給与を自分で決める権利」を得る。
◆ユニット長へのキャリアパスを明示し、ＯＦＦＪＴ、ＯＪＴでサポートする。どの仕事を何時任せるかが重要になる。
◆ＣＭＳでいう「雇われないでも生きていきたい」人を厳選して採用する。
新卒1期生が入社し、いよいよ来期（8月）からユニット制への移行を始める。
ビジョン・理念に繋がる一貫したＭＳ（マネジメントシステム）を自社内に創る。
個別に事情が異なるので、ＣＭＳでうまくいったからといって他社でもうまくいくとは限らない。
でも、同じ課題を共有する経営者にたいして、ひとつのオプションの提示はできるのではないだろうか。
そして、問いに対する答えを実証することは楽しい。
「あいつさえもう少し●●なら」という経営者の言葉を減らすことに貢献したい。
