※クリック後はお問い合わせフォームに移動しますので、備考欄に

「成果報酬型コンサルティング無料相談会出席希望」とご記入ください。

成果報酬型コンサルティングについてのお問い合わせは、03-5919-4100
担当：遠藤　（10:00～18:00）

または、Eメールにて　info@change-ms.comまでお願いします。

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　はじめまして。
株式会社チェンジマネジメントシステムの松下と申します。
当社は営業力強化を軸においたコンサルティングを実施している会社です。

　我々は年間3000名弱の営業マンとお会いし、時には営業同行を行い、
営業力強化のお手伝いをしております。

◆　成果を保証するコンサルタントがいない。

　成果を保証するコンサルタントがいない。

　なぜ、いないのか、皆様はお考えになったことがありますでしょうか？

　一般的な、コンサルタントの弁解を考えてみましょう。
売上を上げるための要因は一つではなく、理念浸透、戦略、組織、人、システム、
そして風土、この全てが連動しないとよい組織が作れないからです。

　また、これはそこに働く人等の内部環境や外部環境によって変化するからです。

　と・・・。

　確かに、そうなんです。

　これさえ実行すれば、売上はグングンあがる「魔法の薬」というのは存在し
得ないのです。イチローが10割の打率を残せないように、天才投資家でも負けることがあるように、どんな天才経営者も必ず成功するという経営はできません。

　これが、コンサルタントが成果報酬を受けない理由です。
この変化の激しい環境下の中で、これさえやれば確実に成功するという確証が
もてないからです。

　しかし、

　もし仮に、確実に成果があがれば、
あなたは、コンサルティングを依頼するでしょうか？

　答えを聞くまでもなく、当然、依頼しますよね。

　つまり、リスクなく費用対効果が事前に見える物については、投資をする
ということでしょう。

　当然ですよね。

　成果があがっても、あがらなくてもコンサルはいらない。
と思われる方はここでページを閉じてください。

　しかし、成果があがるのであれば、賭けてみたいと思われるなら、
もう少しお付き合いください。

　きっと、読み終わる頃には、あなたにそして貴社に大きな変化をもたらす
キッカケを私は与えることができると思います。

・・・

・・

・

　まだ、読まれてますか？

　ということは、成果があがるのであれば、賭けてみたいと思われる
という意気込みがあると仮定して、私もお話を進めさせていただきます。

　この手紙で私がご提案するのは、リスクフリーの成果報酬型コンサルティングです。
コンサルティングの内容は、組織の営業力を底上げし売上をあげるというものです。

　「え、さっき100％成功する保証はないっていったじゃん！」

と突っ込まれそうですが・・・。

　なぜ、今回成果報酬型コンサルティングを行うのか？
それを少し、ご説明させて下さい。

　私自身コンサルティング会社を経営し、同時に世の多くの経営者と接してきました。

◆　コンサルタントへの本音

　彼らのコンサルタントに対する本音は、こうです。

*********************************************************

　我々、特に中小企業の経営者は専門知識もあまりなく、まして、
学問もなく会社をつくり、身を粉にして商売に取り組んできた！

　経営の勉強なんて、正直ほとんどしていないよ。
だってそんな時間無いし、毎日、毎日が必死の戦いだった。
本を読むのが精いっぱいだよ。

　そこに高学歴のコンサルタントなんて名の付くお偉い先生が来ると、
横文字を並べ、まくしたてる。

　専門知識のオンパレードで理屈だけは一流。

　まずは、戦略を明確にして貴社の強みを・・・CSを重視して、
顧客目線で・・・。

　笑っちゃうね。
　俺たちは、どうすればもっと儲かるのかを知りたいんだ！

　中小企業の俺たち社長はそんな理屈を聞きたいんじゃないんだ。
まして教科書の答えを教えてもらいたいなんて思ってないんだよ。

　こっちは血のにじむような思いをして貯めた金でコンサル
タント料を払っているんだ。

欲しいのは、成果だよ。

　これまでのコンサルタントで誰一人経営者のことをわかってるヤツ
なんていなかった。

　むしろ俺の方で経営を教えているんじゃないか？
なんて思うようになったよ。

　本当に救ってくれた時は、やっぱり同じ立場にある中小企業の経営者
からのアドバイスだよ。

*********************************************************

　さて、皆様はいかがでしょうか？

　これは、以前私がお伺いした経営者の本音です。

　直接、私に言われた言葉ではありませんが、
私自身、日々、このようなお客様の生の声を脳と心にしっかり刻み、
お客様の経営をお手伝いしたいと考えております。
そして、それを社員に徹底させております。

　経営者が命をかけて取り組むのならば、我々コンサルタントも命をかけて取り組む。
それが筋でしょう。

　そうであるなら、

我々も成果をかけます。
成果が出ない場合、原価以外の料金は頂きません。

　料金が発生するときは、原価と成果がでたときの成果料金のみです。

　原価とは、プロジェクトに関わる社員や講師の人件費、コンテンツ使用料、交通費、資料のコピー代など、プロジェクトを進める上での必要最低限かかる費用です。

　貴社で、商品を原価で売るということを考えていただければ、
どれほどリクスを我々がとるかは、ご理解いただけると思います。

　少なくとも1つのプロジェクトで当社では5名以上の人員を割きます。
その間、成果がでなければ5人の稼働分で、数か月の利益はゼロということです。

　しかし、我々がそのリスクをとることで、
貴社にはリスクなしでお申し込みいただけますよね？
皆様の本気に我々も本気で取り組む、それがここまでお読みいただいた方への約束です。

　「本当に、原価だけ？」と思われるかもしれませんが、本当に原価だけです。

　そうすることが、コンサルティングを依頼する方との、
本当の信頼関係につながる唯一の方法だと思うからです。

　逆にここまでのお約束を私がすることで、
貴社にはほぼリスクフリーでお申し込み頂けると思います。

　他のコンサルティング会社は、万が一成果が上がらなかったとしても、保障してくれません。試しに他のコンサルティング会社に片っ端から電話して、成果報酬で受けてくれと依頼してみてください。

　まず、受けてくれません。
いや、受けれないといったほうが正確かも知れません。

　しかし、我々は違います。

　　ただし、ひとつ条件があります。
それは、経営者面談（無料相談会）＋現場ヒアリングによって、取引パターンをこちらで診断し、貴社と合意することにしたいということです。

　取引パターンとは、下記の２パターンです。

　　Ａパターン　完全成果報酬
　　Ｂパターン　原価＋成果報酬　（原価部分は600万の３０％～５０％）
　　※原価は、固定でかかる費用と成果創出難易度によって査定の上決定します。

　ここまで原価＋成果報酬としてきましたが、無料相談会と現場ヒアリングによって、明らかに成果を創出できることが明確な場合は、完全成果報酬で受託させていただきます。

　例えば、投資用不動産販売会社様の場合、ここ1年の間に10社強のお手伝いをしており、ヒアリングによって組織的な課題が見つからない場合は、完全成果で受託する可能性が高いといえます。

　ここまでお読みいただいて、

「この話は、ちょっとおいしすぎる！」

と怪しまれそうなので、少しネタばらしをしますと、年間136社もやらせていただくと、高確率で成果につながる方法がわかっているからです。言い換えるならば、売上をあげる営業組織の作り方というノウハウを、ほぼ全ての業種業態で我々は保有しているからです。

◆売上の壁

　この手紙を読んで頂いている皆様はご存知でしょうか？

　売上が停滞する企業は、業種業態の売上高粗利率や従業員数によって
変わりますが、売上3億円、10億円、30億円、100億円と、「１」と「３」のつく
売上の時期に顕著に表れ始めるということを。

　同じ商品・サービスを同一商圏で、同時期にビジネスを展開したとしても、
売上を伸ばし組織を拡大し続ける企業と、そうでない企業は存在します。

　どれほどいい商品・サービスであったとしても、ある一定時期で売上の壁は
姿を現し始めます。

　この売上の壁のことを【１：３の法則】と呼ばれる方もいらっしゃいます。

　10億円の壁を突破するまでは快進撃を続けてきた社長達がぶつかる壁、
「30億円の壁」を乗り越えようとするとき、それまでの成長がまるで嘘のように
苦しみはじめるのです。

　売上を拡大させる、組織を作るための、成功法則などないと仰る方もいらっしゃいます
が・・・・私にいわせれば、それは嘘です。

　売上が停滞する法則（原因）も、売上を拡大させる為の

成功法則は確かに存在します。

　それは経営者の優劣とは関係のないものです。
知っているか、知らないか。ただ、それだけの違いです。

◆経営者が見落としがちな視点

　私たちは、年間136社の営業組織を立て直すお手伝いを通して、
「30億円の壁」の前で成長スピードが落ちている会社には、
「人材の育成」という視点がスコンと抜けていると感じています。

　つまり、
「育成の仕組み」が存在しないまま人材が放置されているがために、

人が定着しない
一部の稼げる人間が会社の売上の殆どを売り上げる
マネージャーが稼ぎ頭として活躍し「マネジメント」をしていない

　等の問題が発生し続けているのです。

　この問題が解消されないと、人材を採っても採っても売上は上がらず、
採用費や人件費が重なり、経営資源を圧迫し始めます。

◆営業マネージャーの視点

　会社が大きくなると、営業マネージャーには
「人材の育成」という視点を持たざるを得なくなってきます。

　そうなると、当然いままでの営業スタイルを変えていかざるを得なくなります。

　つまり、

最前線に行って契約を取ることよりも、いわば自分の分身ともいえる強力な
スタッフを育てることに力を注ぐことになるのです。

　しかし、ここで大きな落とし穴が待ち受けています。

　実は、営業マネージャーは「売る」ことは得意でも、
「教える」ことが不得意な方が実に多いのです。

名選手は名監督にあらず。

まさにこの言葉どおり、売れる人は、売れない人を教えられません。

　我々は年間3000名弱の営業マンと話しますが、その中でも売れる営業マン
はそもそも「売れない人の気持ちが分からない」と回答する方がほとんどなのです。

　ゆえに、売れない人の気持ちが分からない人に、教えろと指示を出したところで、
教えることといえば、進捗管理が主になります。

　進捗管理とは
【Telアポから～初回訪問】、【初回訪問から～クロージング】といった、
面談を時間軸でくぎり、それぞれの計数を把握する手法です。

　そのほかABC分析や、面談中の切り替えしのトークなどを教えられる場合が
ありますが、これらを徹底的にやったところで、管理者のツールとはなるものの、
営業マン育成という点では、効果はさほど見られないのが実情ではないでしょうか？

■営業マンの管理だけでは業績があがらない。

　30億の壁にぶつかっている経営者の方々に、この様に質問します。

　「貴社には、入社すぐの新人営業マンでも、その通りに教えて行けば
一定確率で受注がとれるという、独自の評価ツールはありますか？」

　実は、この質問に多くの企業様が「NO！」と答えます。

　営業マネージャーは「教える」ことが不得意で、教育ツールも無いのならば、
新人の育成は困難を極めるのは至極当然のことといえます。

　会社がそこを見ずして、進捗だけチェックされ、数字のプレッシャーだけかけ
続けられる側からすると、言い方は悪いですが拷問のように感じる方が
ほとんどではないでしょうか。

　つまり、

売れる人＝管理者が教え方を知らないのに、会社が教える仕組みを用意して
あげなければ、人材はなかなか思うようには育ってくれないのは明白の理です。

　実は私どもが営業組織支援をさせていただく際には、まさにこの評価ツールを
使い、マネジメントの方法を教え、体系化し、現場に定着するところまでを
お手伝いしているのです。

■社長が欲しているのは、売上を達成するための「明確な段取り」

　そして、そのような仕組みを作る指南書は本屋に行っても売っていません。

　私は、コンサルタントという職業柄、よく本屋に行ってはビジネス書を買い込み、
空いた時間に一冊でも多く読むようにしています。

　そうしたビジネス書を読んでいて、以前から強く感じていたことがあります。

　それは、「組織成長の壁」に関することを扱った本はあるものの、
「壁を越えるためにはどうすればよいのか」という具体的で、実践的で、明確な
やり方をくわしく解説したものがとても少ないということです。

　たとえ、そういった記述があったとしても、
「……するべき」とか「それはやめるべき」といった一段高い目線から評論家的に
説明していくような内容になっていると感じます。

　「30億円の壁」を前にして苦しむ社長たちに、日々コンサルティングをしていると、
最近言われることがあるのです。

　「松下さんの会社のコンサルティングを知ったら、他の社長も楽になるだろうな」と。

　私たちが毎日、クライアントである社長に話していることは、
徹底した「実践論」です。

　つまり、多くの社長が欲しているのは、
売上を達成するための「明確な段取り」だと強く思います。

■組織に育成の仕組みをつくることの最大の利点

　　そして、売れる人材を量産する組織をつくるということは、
一つ大きな利点があります。

　　それは、一過性の研修にはない、
永続的に自社で新人営業マンの育成ができるという利点です。

　また、社内に構築されていると、毎日タダです。
5年つづければどうなるか、想像はたやすいと思います。

　そうです。
最終的には、当社がコンサルティングしなくとも、貴社で問題が解決できる
ノウハウを自社に保有していただきたいのです。

　さて、今回は、弊社が長年をかけて開発した育成の仕組み、
そして具体的ノウハウを成果報酬で承ることに踏み切りました。

　今までお話してきた一部始終を実際のコンテンツを使い、
仕組みの作り方を一から構築させていただきます。

◆売上の壁を超え続ける経営者の仕事

　経営者としての仕事は、

　「会社の価値観やビジョンを明示し、ビジョンを達成するために戦略を練り、
その戦略を自分以外が実行できる組織を創ることです。

　もう少し分かりやすく分解すると、

会社としてのビジョンと理念を明示し、共有すること
ビジョン、理念にもとづく戦略を策定すること
自社の強みを最大化する儲かる仕組みを構築すること
組織を創る、機能させる為の人事制度を構築すること
幹部の意識改革及びマネジメントスキルを強化すること

　　この５つが、売上30億円の壁を超える為に経営者がやらなければならない
仕事なのです。

　つまり、売上をあげるためには複数の要因が絡まってきます。

　簡単な例をあげると
「儲かる仕組みを創っても、仕組みを動かす人材が育成されていなければ、
仕組みは仕組みのままで、売上にはつながらない」ということです。

　ゆえに、

他力本願で、「すべてお任せすれば全部やってくれるんでしょ？」
と仰られる方はいらっしゃらないと思いますが、そういう方のお申し出は
お断りさせて頂いております。

　ともに成果にコミットし、一緒にプロジェクトを推進していただける方
のみお受けさせて頂いております。

　どうぞ、ご理解とご協力のほどお願いいたします。

◆導入事例

中小企業向けの営業支援会社ソフトブレーン・サービスの工藤龍矢社長と、小松弘明会長に、その人材観、組織観、そしてCMSのコンサルティングへの評価などを詳しく聞いた。

1.ソフトブレーン・サービスとはどんな会社なのか
2.数字で見る、ソフトブレーン・サービスの特徴
3.ソフトブレーン・サービスはCMSから何を購入したか。
4.最初は、人材は重要ではないと思っていた。
5.ソフトブレーン・サービスの売上げと組織の推移
6.2006年末のソフトブレーン・サービスの営業上の問題点
7.経営者は、みんなオレ様
8.ひと作りと戦略づくり。どちらを優先するべきか
9.「研修で人が育つのなら苦労はしないよ」
10.ACSELL研修を実施するにあたり、CMSが最初に行ったこと
11.CMSはなぜビジョン共有プログラムを追加提案したか
12.工藤社長は、なぜそれほどにプロセス重視主義者なのか
13.コアスキル研修、初日を終えての感想
14.なぜクロスセルにおいてはニーズ把握が重要なのか
15.研修を受けさせられた側の視点　?　コアスキル研修
16.SLIとは何か
17.営業力評価の軸と項目を作る
18.「ビジョン共有プログラム」とは何か
19.研修を受けさせられた側の視点　?　ビジョン共有プログラム
20.ACSELL、ビジョン共有プログラムの導入効果と、CMSへの今後の期待

1. ソフトブレーン・サービスとはどんな会社なのか

--　ソフトブレーン・サービスとはどんな会社なのかを教えてください。

（工藤社長）：あっさり言うと、「コンサル、サービス、ツールを、顧客のニーズに合わせて、同時に提供できる営業支援専門会社」かな。単なる営業コンサル会社は、ツールを持っていない。営業支援ソフトウエア会社は、ツールは提供できても、営業ノウハウは提供できない。ウチは、eセールスマネージャーとプロセスマネジメントの両方を顧客に提供できる。

（小松会長）：「言うだけでなく、『やる』まで面倒みる営業コンサル会社」っていうのどう？

その言い方、いいね。eセールスマネージャーをただ売るだけじゃなくて、テレセールスもしてあげる、Webも作ってあげる、営業部長代行もしてあげる。そういう「?してあげる」がウチにはできる。ウチの顧客は、売上げ10億以下営業マン20名以下の中小企業が主なので、「?してあげる」のサービスはとても喜ばれる。

2. 数字で見る、ソフトブレーン・サービスの特徴

--　ソフトブレーン・サービスの特徴を数字を通じてご説明ください。

今、創業3年目。1期目、2期目の売上げはだいたい5億。3期目である今年は10億が超えられそうだ。

サービス継続率：83．0%という数字もある。継続率って何かというと、平たく言って、eセールスマネージャーを一回買った人が、また買ってくれるかどうかという数字。eセールスマネージャーは2年契約で、ウチは今年が3期目。今年は1期目のお客様の更新の年だった。どれだけ更新してくれるかひやひやものだった。でも8割以上のお客様が更新してくれたので安心できた。

最近、Webマーケティングコンサルティングという新サービスを始めた。既に100社超の契約を得た。うち半分以上が、eセールスマネージャーを活用中の既存顧客。つまり、会社として、アップセルができるほどに顧客の信頼が得られてきた。社員の営業力も、アップセルができるほどに向上した。営業スキルの向上については、CMSのACSELL研修のおかげによる部分が大きいと思う。

3. ソフトブレーン・サービスはCMSから何を購入したか。

--　CMSの松下さんにお聞きします。ソフトブレーン・サービスは、CMSからどんなサービスを購入したのですか。

（松下）：ソフトブレーン・サービスには、「ACSELL」、「ビジョン共有プログラム」という2つのコンサルティングをお申し込みいただきました。ACSELLの内容は、大きく以下のようなものです。

営業コアスキル研修（2日間）	受注率と取引単価を上げる営業力をつけるための、ロールプレイ研修
SLI（セールス・ロジック・インストール）	社内講師養成のための研修。社員の「わかる」を「できる」に持っていくには、繰り返しの練習が必要。その練習が自社でできるように、社内講師を育成する
営業マニュアル	コアスキル研修やSLIで明らかになった内容を、営業マニュアルの形にして納品する。

「ビジョン共有プログラム」は、ワークショップ形式3日間の研修プログラムです。会社のビジョンを、納得性の高い形で、社員に理解してもらうための研修です。

4. 最初は、人材は重要ではないと思っていた。

--　ソフトブレーン・サービスもCMSもどちらも営業支援会社です。ソフトブレーン・サービスは、コンサルティングの切り口として「プロセスマネジメント」を重視し、一方CMSは「組織・人材」を重視しています。

最初の質問です。プロセスマネジメント派である工藤社長と小松会長が、人材や組織の重要性を本格的に自覚するようになったのはいつ頃からですか。

僕は、最初は、人材は重要じゃないと思っていた。「人材？いらね?よ」みたいに。優秀な人材がいなくても仕組みがきっちり作ってあれば、後は、そこに人をあてこめば仕事は回る。全体の営業プロセスを、例えばそれが13ステップに細分化できたとしたら、月曜日にこれをやる、水曜日にこれをやる、木曜日にはここまでやるというように、淡々と仕事をこなせばいい。人材に、やる気があろうがなかろうが、キッチリ13個のプロセスをこなせば成果は上がる。そう思っていた。

--　「人材は重要でない」と思っていた…。今は、考えが変わったのですか。

プロセスマネジメントにひと作りのしくみを加えると最強だというように考えが変わった。
プロセスマネジメント自体は、強力なしくみだ。ソフトブレーンは、そのしくみだけで一部上場まで行ったわけだし。でも、今回CMSの研修を受けて分かったことは、そのプロセスマネジメントの上に、人を育てるしくみ、組織を作るしくみも加えると、さらに企業の成長のスピードが上がるなということ。

5. ソフトブレーン・サービスの売上げと組織の推移

--　この後は、ソフトブレーン・サービスが、CMSのサービスを取り入れて、新たな成長軌道を獲得するに至った過程を、最初から順々にお聞きしたいと思います。まず基礎情報からお聞きします。ソフトブレーン・サービスの創立から今に至るまでの売上げの推移を教えてください。

整理して述べます。以下の通りです。

期	期間	売上げ	社員数
第一期	2005年1月から12月	約5億	3人　→　20人
第二期	2006年1月から12月	約5億3000万	20人
第三期	2006年1月から現在	10億見込み	23人

--　ソフトブレーン・サービスの2007年現在の組織の内訳について教えてください。

以下の通りです。

部署名	人数	役割	詳細
営業本部	4人	「売る人たち」	セミナーやWebで集めた見込み客に商談をする人たち。
コンサルティング本部	14人	「やる人たち」	コンサルティングを行う。eセールスマネージャーの導入や活用方法の指導を行う人たち。
管理本部	3人	「まとめる人たち」	経理、財務、法務、人事、総務など監理業務を行う人たち

社員の平均年齢は26才ぐらいです。

6. 2006年末のソフトブレーン・サービスの営業上の問題点

--　この売上げ推移のどの点に問題を感じたのですか。

第一期でいきなり5億円の年商が達成できたのは良かった。でも第二期が5億3000万円で伸びがなかった。その停滞感に問題を感じた。

一年目の商材はeセールスマネージャーのみ。2年目には、もっと売上げを伸ばしたいと思って、Webマーケティング・コンサルティングや、マネジメント代行、テレセールス代行など、新商品をたくさん開発した。商品が増えたのだから売上げも伸びるだろうと期待したが、実際にはほとんど伸びない。何でなんだろう。変だなと。

7. 経営者は、みんなオレ様

--　一年目は、主に誰が営業していたのですか。

正直言って、僕だ。1年目は、営業だけでなく、商品開発からコンサルティングまで、仕事の9割は僕がやっていた。

--　「仕事の9割は工藤社長がやっていた」…小松会長は、仕事をしていなかったのですか。

僕がソフトブレーン・サービスに入ったのは2期目、2006年の中頃から。最初は「お手伝い」という位置づけだった。会長に正式就任したのは3期目 2007年になってからだ。

一年目は、実質、工藤社長ひとりで5億ですか。これは、工藤社長が「オレ様」になるのも無理はないですね。

--　「工藤社長は、（傲岸不遜な）オレ様」との意見が松下さんから出ました。どう思いますか。

うん、そうだね、たぶん僕は、自他ともに認める「オレ様」社長だ。

中小企業の社長はみんなそうですよ。正直言えば、私だってそうです。

僕もオレ様だよ。

--　小松会長は、温厚そうに見えますが

そんなことない。結局は僕も「オレ様」です。温厚そうに見えるかもしれないが、実はよく怒ります。怒り出すポイント、発火ポイントは工藤さんと同じだし。

8. ひと作りと戦略づくり。どちらを優先するべきか

--　工藤社長は、CMSのコンサルティングの内容の説明を受けたとき、どういう印象を持ちましたか。

松下さんの「人づくりができるしくみ」という説明に興味を持った。へえ、人を作ることも、しくみ化できるのか、おもしろいなあと思った。

CMSは、「人を育てるしくみを作る。そのしくみで人が育てば会社が成長する」という人材優先の思想。一方、ソフトブレーン・サービスは、「売上げの上がるしくみを作る。そのしくみに人をはりつければ、会社が成長する」というプロセス優先思想だ。

工藤社長が今おっしゃったことは、戦略に組織を付随させるか、それとも組織に戦略を付随させるかという図式です。二つのやり方のどちらが正しいということはありません。自社にあったやり方を選べばよい。しかしながら、中小企業においては、「組織に戦略を付随させる」やり方は無理です。

「組織に戦略を付随させる」とは簡単に言えば、「優秀な人間をたくさん採用すれば、あとはそいつらが勝手に戦略を作って売上げを上げてくれる」という考え方です。

このやり方を、最も強力に実現したのは、おそらく、私がかつて在籍していたリクルートでしょう。あの会社は、90年代半ばぐらいまで、膨大な費用をかけて、日本の主要大学の文系の学生ほとんどすべてに接触し、優秀な人材を大量採用していました。あとはその人材たちが、勝手に戦略を考え、勝手に売上げを上げました。

これは、採用費用を潤沢に持つ、ブランドある大企業だからこそできるやり方です。中小企業にはできません。そんな費用はないでしょうし、そもそも中小企業には、基本的に良い人材は来ません。人口が減少するこれからの社会ではなおさら採用は困難になるでしょう。

中小企業の経営者は「俺には仕組みなんて理屈っぽいことは向いていない。優秀な営業マンさえ来れば売上げは上がる。人さえとっときゃ何とかなる」とよく言います。しかし、そういう大ざっぱなやり方が使えるのは、大企業だけです。

もう一度言います。中小企業には優秀な人材は来ません。だからこそ、しくみで勝負するほかありません。このことは、「売上げ作りの仕組み」か、「組織作りのしくみ」かという切り口の違いはあっても、ソフトブレーン・サービスとCMSのコンセプトにおける共通点です。

9. 「研修で人が育つのなら苦労はしないよ」

--　小松会長は、ACSELLの説明を聞いて、どういう印象を持ちましたか。

松下さんの人材に対する見識の深さと論理性に感心した。特に組織改革のためのヒシガタの図がよかった。僕は、研修というものを、根本的に信用しない人間だったけれど、松下さんの研修ならきっと大丈夫だろうと思った。

--　「（小松会長は）研修を、根本的には信用しない人間だった」とは、具体的には。

僕はソフトブレーンに入社する前、16年間、銀行に勤めていた。銀行では何度も研修を受けさせられた。どれも座学、眠たい、ワンパターンのつまらない研修ばかりだった。内容も、「仕事で大事なことは、ねばり強さ、あきらめない気持ちです」といった、根性論、精神論が多かった。

大企業の社員研修というのは、きっと人事のアリバイ作りなんだろうな。一応、人事として人材育成を気にしていますというアピール。そんな研修につきあわされる方はたまったものではない。

今まで良い研修なんか受けたことがない。「研修で人が育つなんて、そんなヤツ、いるんだったら見てみたいよ」ぐらいの気持ちだった。

--　小松会長は、ソフトブレーン本体の、創業期からマザーズ上場、一部上場に至るまでの一部始終を経験してきた、いわゆる「創業メンバー」です。ソフトブレーンでは、研修はありましたか。

ソフトブレーンでは、研修はなかった。あの会社は、「歩くビジョン」宋さんの強烈な個性と強烈な商品で伸びてきた会社。問題が起きても、全部プロセスで解決していた。特殊な会社だった

10. ACSELL研修を実施するにあたり、CMSが最初に行ったこと

--　2007年2月に、ACSELLを始めることになりました。松下さんにお聞きします。最初に何をしましたか。

工藤さんと小松さんとミーティングをしました。現状、何を問題に思っているのかをヒアリングしました。

--　工藤社長、小松会長にお聞きします。当時、何が問題だと考えていましたか。

僕は、さっきも言ったとおり、売上げの伸びが鈍化したことにいらだっていた。原因は、クロスセルができていないことだった。eセールスマネージャー以外の商品を既存客に売りこんでいくという、クロスセル、アップセルが、僕にはできるが、社員にはできない。

当時は、クロスセルができたのは、工藤さんと僕と野部さんだけだった。他の社員にはeセールスマネージャー単品しか売れなかった。

「オレができるのに、なんでみんなできないんだよ。オレみたいに、やれよ！」と思った。「アップセルなんて、マックでもポテトいかがですかとか言う程度の話だよ。言えよ」と思っていた。

11.CMSはなぜビジョン共有プログラムを追加提案したか

--　松下さんにお聞きします。工藤社長と小松会長に、問題点のヒアリングを行って、どう思いましたか。

クロスセル、アップセルができないのは、単純に、社員の営業スキル不足が原因だと思いました。この問題はACSELLで解決できます。一連のプログラムを通じて、工藤さん、小松さん、野部さんの営業スキルを社員に移植すれば良い。

もう一つ思ったことは、こりゃ、二人とも相当のオレ様だな?ということ。5億までは「オレ様と者ども」という組織でもよい。でも、ソフトブレーン・サービスが今後もっと成長したいのであれば、権限委譲が必要だと思いました。そこで「ビジョン共有プログラム」というメニューを提案しました。

12.工藤社長は、なぜそれほどにプロセス重視主義者なのか

--　工藤社長にお聞きします。ACSELLの他に、「ビジョン共有プログラム」研修も追加するという提案についてどう思いましたか。

松下さんの提案ならば、乗りかかった船だから、受け入れようと思った。でも、正直、心の中では、「ビジョン？何それ。何でビジョンなんかいるの？必要なのはプロセスだけでしょ」とも思っていた。

--　工藤社長は、本当にプロセス主義者なのですね。

うん、そうだね。プロセスマネジメントという考え方は、僕の性格にはすごくよくなじむ。

--　工藤社長がプロセス好きになったのはいつからですか。ソフトブレーンに入社してからですか。それとも小さい頃からプロセス好きだったのですか。

僕がプロセスマネジメントの発想を持つようになったのは、受験勉強と就職活動と麻雀を通じてだ。自分の考え方の特性として、受験に合格するとか、麻雀で勝つとかの、何か具体的な目標が定まったときには、「すべてのものには、成果を上げる、やり方があるはずだ。やみくもに突進するのではなく、まず正しいやり方を身につけるべきだ」と発想する。受験勉強の時でも、まず受験勉強法をよく勉強してから、本当の勉強を始めていた。

大学に入って、麻雀に凝ったときも同じ。その時もフリー雀荘に行く前に、まず麻雀の本を60冊読んだ。

--　麻雀に強くなるには本を読んでノウハウを得るべきだと考えたのですか。

うん、そう考えた。麻雀の場合、ゲームの特性として、運が7割、実力が3割だ。運の部分はどうにもならない。しかし、実力が物を言う30%の部分を常にフルに満たしていれば、トータルでは勝てる。30%の部分を10%とか5%とかしか満たしていない人間と戦えば、最後には必ず勝てる。

--　松下さんにお聞きします。ビジョン共有プログラムを提案した。しかし、工藤社長はビジョンが嫌いだとのことです。

工藤さんは、ソフトブレーン・サービスにはビジョンはないという。でも、こちら側の視点から見ると、工藤社長にビジョンは確かにありました。

--　「ビジョン」の定義は何ですか。

ビジョンとは「会社のありたい姿」のことです。工藤社長にも小松会長にも、それは明らかに見てとれました。

13.コアスキル研修、初日を終えての感想

--　コアスキル研修、一日目を終えた後の、感想、印象をお聞かせください。

研修の内容自体は「いつもオレが思っていることだな」と思った。驚きはなかった。でも、それが言語化されて整理されている。僕が「やれよ」の一言で片付けていたことが、体系的に耳に入りやすいように整理されている。

社員が、松下さんの講義を意欲的に聞いているのを横で見て、少しさみしくなった。そうか、やっぱり「やれよ」だけじゃダメで、自分が思っていることって言語化して伝えないとダメなんだなあと思った。

商談、面談のプロセスが体系化、科学化できることに驚いた。商談では、自分が喋るのではなく、お客様の言うことを聞くのが大事だと、頭では分かってた。社員にもいつもそう教えていた。でもACSELLを受けて分かった。オレって結局、売り込んでいたんだなと。

商談の工程を、細分化して認識し、自己評価する中で、言っていることとやってることがちがう自分に気づいた。アプローチ　→　ヒアリング　→　クロージングで行くべき所が、アプローチ　→　プレゼン　→　クロージングしていたな、今までの自分はと。

eセールスマネージャーのような絶対的な商品力がある商品の場合は、すぐクロージングしてもかまわないと思います。一方、Webマーケティングやマネジメント代行などの派生商品をクロスセルする場合は、相手のニーズのありかをヒアリングすることが絶対に必要になります。

14.なぜクロスセルにおいてはニーズ把握が重要なのか

--　「派生商品のクロスセルの場合は、相手のニーズ把握が必要になる」とは具体的には。

eセールスマネージャーの販売においては、集客の入り口が、工藤さんの営業セミナーであったり、Webサイトを見ての問い合わせであったりします。そうして集まったお客は、みな「営業を改善したい」と思っています。ヒアリングしなくてもニーズは明らかです。

しかし、Webマーケティング・コンサルティングや、テレマーケティングサービス、マネージャー代行などの派生商品を売るには、相手のニーズ把握が必要です。そのお客が、Webで困っているのか、テレマで困っているのか、管理職不足で困っているのかを、ヒアリングして聞き出さねばなりません。

このヒアリングは、「何に困っていますか」と単刀直入に聞いてもだめなことが多い。中小企業の場合、社長が自分のニーズを言語化していないケースが多いからです。この場合は、ヒアリングを通じて、相手の「言語化されていないニーズ」を探り出し、それを営業マンの方で言語化して顧客に提案せねばなりません。

そのニーズ把握ヒアリングが、工藤社長、小松会長、野部さんには無意識のうちにできていた。しかし、他の社員にはできていなかった。ということは、ACSELLコアスキル研修を通じてのスキルの移植は、有効です。

15.研修を受けさせられた側の視点　?　コアスキル研修

--　ここまで、研修を「受けさせた側」である工藤社長や小松会長に話を聞きました。ここで研修を「受けさせられた側」である、一般社員の鎌田さんに質問します。コアスキル研修を受け終わった後の感想をお聞かせください。

（鎌田さん）：商談の方法を体系的に理解することで、小松さん、工藤さん、野部さんなどトップパフォーマーの営業の何がすごいのかを、細分化して理解できるようになりました。

自分とトップパフォーマを比べて、自分のここは弱い、でもここは割合によくできているというように、細分化して自己評価できるようになりました。

以前は、トップパフォーマは凄い、自分は凄くないという、実効性のない大ざっぱな評価に終始していたのですが。

このように営業の知識を得ることはできましたが、一方では、「知識だけで終わってはダメだ。自分なりに吸収しないと」とも思いました。

16.SLIとは何か

--　続いて、ACSELLのサービスメニューその2、SLIについてお聞きします。SLIとは何ですか。

SLIは、セールス・ロジック・インストールの略です。まずコアスキル研修で、営業スキルの知識を身につけてもらい、「わかる」状態になってもらいます。しかし「わかる」と「できる」は違います。「わかる」を「できる」にするには、ロールプレイングを通じての「くりかえしの練習」が必要です。

SLIは、その「くりかえしの練習」をさせる社内講師を養成するプログラムです。主に、管理職の皆様にロールプレイング講習のスキルをインストールします。

17.営業力評価の軸と項目を作る

--　「SLIを通じて、ロールプレイング講習スキルを管理職にインストールする」とは具体的には。

ロールプレイング講習のスキルとは、究極のところ、社員がロールプレイする営業トークの、どの点がよくて、どの点が良くないかを判断する、「評価のスキル」のことです。SLIにおいては、営業トークに対する評価項目や評価の判断軸などを、管理職の皆様と協議しながら、確立します。

今回ソフトブレーン・サービスの営業課題は、「工藤社長、小松会長、野辺部長ならできるクロスセル、アップセルが、一般社員にはできない。それをできるようにする」ということでした。ということは、ソフトブレーン・サービスにおける良い営業トークとは、主に、工藤社長と小松会長のトークです。それを評価の軸にすればよい。

私の目から見て、工藤社長と小松会長の営業は、間やトーク内容は違っていても、ロジックは一緒でした。そこで、お二人と話し合いながら、お二人のトーク内容を細分化し、それを元に、一般社員の営業トークを評価するための評価軸、評価項目を設定しました。

工藤社長や小松会長が、一般社員に対しロールプレイング研修を施す場合は、この評価軸、評価項目を使えば良いわけです。理論上は、その評価項目すべてで良い点を取った社員には、工藤さんと小松さんのスキルが移植されたことになります。

--　ACSELLのサービスメニューその3、マニュアル作りとは具体的には。

SLIを通じて確立した、営業トークの理想型や評価項目、評価基準をマニュアルにまとめまて納品します。評価基準を文書化して社内共有することで、社員側にとっての納得性が高まります。

18.「ビジョン共有プログラム」とは何か

--　次に、「ビジョン共有プログラム」についてお聞きします。「ビジョン共有プログラム」とは何ですか。

ACSELLを通じて、営業スキルの「わかる」と「できる」を実現します。しかし、その後、その営業スキルを、社員みなが「もっとよくしたい」、「自分なりに工夫したい」と思うようになるには、モチベーション（動機づけ）が必要です。

ビジョン共有プログラムでは、「会社のビジョン、ありたい姿」を社員に伝え、それを社員一人一人の「個人のビジョン、ありたい姿」と照らし合わせる作業を行います。その作業を通じて「この会社で働く意味」を社員一人一人が認識する。これがビジョン共有プログラムの目指すところです。

19.研修を受けさせられた側の視点　?　ビジョン共有プログラム

--　再び、鎌田さんにお聞きします。「ビジョン共有プログラム」という研修を受けさせられることになって、最初、どう思いましたか。

「ビジョン共有？　え?、気がすすまないな?」と思いました。私には、会社のために働くという発想はありません。だから会社のビジョンを知りたいとか共有したいとも思いませんでした。

--　気が進まないながらも、ビジョン共有プログラム研修を受けて、それでも「自分の中で変わったところ」は何ですか。

強いて言うならば、「会社の価値観と自分の価値観が、重なる部分が分かったこと」は収穫でした。

私の働く動機、価値観は「人を喜ばせたい」という思いです。皆に意外に思われるのですが、前職は飲食店勤務です。接客が好きです。キャバクラのバックヤードで、フルーツ盛りを作っていたこともありました。人を喜ばせることが好きなので、中小企業の社長を助けて、よろこんでもらいたい。

その価値観と、ソフトブレーン・サービスの価値観には、重なる部分がある。それは認識できました。

20.ACSELL、ビジョン共有プログラムの導入効果と、CMSへの今後の期待

--　最後にACSELLとビジョン共有プログラムの導入効果とCMSへの今後の期待をお聞かせください。

まず売上げ面。この6月に月商が過去最高の一億円の大台に乗った。この調子なら今年は年商10億を超えられるかもしれない。

社員教育のスピードも上がった。私や工藤さんが、自分の営業スキルを教える過程がSLI により体系化され、スキル移植はずいぶん楽になった。ソフトブレーン・サービスは成長スピードを重視する会社だ。今回、社員を高速で育てるしくみが確立したことの意義は大きい。

ソフトブレーングループは結果の数字でなく、プロセスで人を評価したいと考えている。でも、今まではプロセス管理を重視するあまり、各社員ひとりひとりのスキルの養成については、若干おいてけぼりの感があった。今回、CMSのコンサルティングを通じ、スキル育成のしくみ化に成功した。大きな成果だ。松下さん、ありがとうございました。

今後は給与を合理的に査定できる。今までのやり方では、新入社員のボーナス査定で差をつける根拠はなかった。だが今後は、SLIで確立したスキル評価項目をどこまで満たしているかで、評価できる。大きな前進だ。松下さんには感謝すると同時に、今後も倍旧の支援を期待したい。

過分の評価をいただき、恐縮です。CMSとしても、今後も、ぜひソフトブレーン・サービスの企業としての成長を、お手伝いしていきたいと考えています。企業が成長する過程では、3億　→　10億　→　30億　→　100億と、各ステージ毎に、課題が変わります。ソフトブレーン・サービスは、今後、株式公開をも視野に入れて活動していくとのこと。折節において、是非ご支援させてください。

これからも互いに、刺激しあえる、良い関係であり続けましょう。

お忙しい中、有り難うございました。

※ 取材日時 2007年8月

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